Hjørnestenene af lederskab

Hjørnestenen ved St Paul Katedral i Macau (1602). Originalbilledet er fra  Iidxplus på den kinesiske Wikipedia.

2018 var et år med mange udfordringer, debatter og overvejelser omkring emnet ledelse. Da året begyndte at nærme sig sin afslutning var det som om det fremprovokerede en form for konklusion på det hele. Vi skrev mange artikler, læste mange bøger, mødte flere inspirerende og talentfulde mennesker og havde oplevet både nederlag og succeser i forhold til at introducere Agile Lean Leadership principperne igennem hele 2018.  

Men hvordan afslutte alle disse indtryk på en god måde? Vi havde allerede formuleret Værdierne og Principperne bag Agile Lean Leadership, så hvad manglede der at blive sagt og gjort? Måske manglede der et manifest, men The Agile Manifesto er allerede skrevet – der er sådan set nærmest manifester til alle livets facetter, markedet er mættet for at sige det mildt.

Så i sidste ende blev det i stedet til, at de mest grundlæggende konklusioner, vi kunne sætte ord på, blev kaldt Hjørnestenene af Ledelse. Disse hjørnesten er grundlæggende, personlige karakteristika, der må spille en afgørende rolle hos ledelsen i en organisation, hvis fordelene bag denne nye, (og alligevel gamle) måde at skabe ægte værdi i en organisation, som vi kalder Agile Lean Leadership, skal kunne høstes. Her er hjørnestenene:

  • Grib om sandheden – at finde og synliggøre sandheden
  • Grib om tjenesten – at tjene andre først og fremmest
  • Grib om tilliden – at stole på andre og være troværdig
  • Grib om  retfærdigheden – at kræve og levere retfærdighed

Man kan finde lignende udsagn i trosbekendelser, opremsninger af dyder og i en række manifester. Disse hjørnestene har næsten universel værdi, men vi er tydeligvis ude i etisk terræn her. Den første reaktion fra nogle vil måske være, “Hvorfor skulle jeg gøre det? Hvad er gevinsten for mig?” Men det er jo problemet, er det ikke? Hvis det er den første reaktion. Under alle omstændigheder så lad os nu se på de fire hjørnestene en for en.

Grib om sandheden – at finde og synliggøre sandheden

Året 2018 nåede afstanden til sandhed som basis for den offentlige mening og beslutningstagning nye højder. Ordet “løgn” blev erstattet med “alternativ sandhed,” og “fake news” er hvad end man ikke bryder sig om i dag. Og fordi dette er, hvad vi møder i medierne og det tilsyneladende virker, så sniger det sig også ind i organisationers ledelsesstil.

Det er selvfølgelig ikke nogen nyhed, løgn er den første synd og har eksisteret meget længe. Da jeg boede i USA for 20 år siden lærte jeg, at “når vi rapporterer opad, præsenterer vi altid sandheden i den mest attraktive belysning!” Og før dette skrev Dick Keyes i sin artikel fra 1982 “Image og virkelighed” (“Image and Reality”), hvordan det er meget lettere og billigere at bygge et image op omkring noget end rent faktisk at lave eller producere det på den måde i virkeligheden. Han genfortæller historien om Richard Nixon’s presse talsmand, som på et tidspunkt erklærede, at præsidentens langvarige insisteren på den Hvide Hus’ uskyld i Watergate simpelthen var blevet virkningsløst (“inoperative”). Et nyt ord at bruge omkring den slags, men betydningen var, at forklaringen ikke længere kunne accepteres som troværdig; det var ikke brugbart. “Hvorvidt, det var sandt eller ej, var slet ikke spørgsmålet,” ifølge Keyes.

Politikere, folk indenfor marketing og den finansielle sektor har bidraget med deres del til at nedbryde begrebet sandhed. En af mine kunder i et reklamebureau sagde engang: “Husk dette er en industri baseret på bedrag og det at overtale folk til at købe ting, de ikke vil have eller har brug for!”

Når vi underviser i Scrum, siger vi at processen afhænger af Empirisk Proceskontrol, hvis første søjle er “gennemsigtighed”; man kan ikke reagere på eller kontrollere noget, hvis man ikke ved hvordan virkeligheden ser ud.

Intet i ledelse betyder noget, hvis vi ikke har at gøre med sandheden; man kan ikke udrette noget. General Stanley McChrystal sagde, at dette var hans store åbenbaring i efterspillet efter 9/11, at for at kunne lede i den moderne, konstant omskiftelige verden er man nødt til at blive transparent og alle er nødt til at have adgang til sandheden.

Ledere er nødt til at tage et aktivt valg og være dedikerede i deres forhold til sandhed. Vi er også nødt til at støtte hinanden i at stå til ansvar på dette område. For at se hvor udfordrende sandheden kan være, så prøv at lave et forsøg, hvor du forpligter dig på sandheden og på det at være ærlig en hel uge. Og læg så mærke til, hvor længe du formår at holde dette løfte.

Grib om tjenesten – at tjene andre først og fremmest

Scrum definerer Scrum Masteren som en Tjenende Leder. Begrebet omkring den tjenende leder blev populariseret i nyere tid af Robert Greenleaf i sin skelsættende artikel fra 1970 “Lederen som en tjener” (The leader as a servant). Der er en overflod af artikler på internettet, der hylder dette grundlæggende princip.

I det bredere perspektiv gør det samme princip sig gældende i Lean Thinking: “Fokuser altid på de aktiviteter, der tilfører værdi for din kunde.” Mange problemer forsvinder i organisationer, hvis alle fokuserer på at tjene dem, der har brug for noget fra os.  

Det giver dermed sig selv, at det, at tjene dem man leder, betyder, at man har deres bedste i sinde og at man støtter dem i at lære og udvikle sig.

Alt dette er naturligvis kontraintuitivt for ledere i hierarkiet indenfor det nuværende Neo-Tayloristiske ledelsesparadigme. Her ses ydre motivation og konkurrence mellem folk, teams og afdelinger som grundlaget, der skaber gode resultater. Det er meningen af ledere skal indgyde lydighed og forudsigelighed i de underordnede, og de skal konkurrere om pladserne. Med ledelse følger privilegier og fordele; det er det nye aristokrati.

Fra et de mest usandsynlige steder, den amerikanske hær og flåde; nogle af de mest topstyrede organisationer, stammer udtalelser fra folk som Colin Powell, Stanley McChrystal og David Marquet som siger, at ændring i den moderne ledelsesstil starter med at ledere tilslutter sig det grundlæggende synspunkt at ledelse er en tjeneste og ikke et privilegium.

Søger du en ledelsesposition, fordi du dermed kan betjene folk og hjælpe dem i deres udvikling eller pga. status, lønnen eller fordelene?  

Grib om sig tilliden – at stole på andre og være troværdig

For en del år siden havnede jeg i en diskussion med en overordnet, fordi jeg havde givet for meget råderum til en af mine medarbejdere. Jeg sagde: “Men jeg stoler fuldstændig på ham!” Svaret var: “Tillid er godt, kontrol er bedre!” Der var det igen, hovedhjørnestenen i det Neo-Tayloristiske trossystem. En, der er højere oppe, detailplanlægger alt og giver kommandoer til de, der har lavere rang, som har til opgave at indordne sig og udføre. Mantraet er: Planlæg, uddeleger, før tilsyn og kontroller (Plan, Delegate, Monitor, Control fra Prince II).

Som kontrast så er agile, tværfunktionelle teams baseret på tillid; dette er det mest fundamentale aspekt af det at være et team – at der er tillid. Ud fra det kommer alle de andre positive aspekter af det at være et team – forpligtigelse, ansvarlighed og resultater:  Mantraet er: Planlæg, Udfør, Studer, Handl (Plan, Do, Study, Act fra W. Edwards Deming).

Man kan ikke handle effektivt, hurtigt og resolut i et miljø under hurtig forandring, hvis man er nødt til at stoppe op og kontrollere alle hele tiden, fordi man ikke kan stole på, at folk, man har omkring sig, gør deres del af arbejdet ordentligt.  

“Men” har mange sagt til mig, “i det virkelige liv, har folk ikke altid fortjent tillid, de skuffer en og svigter endda en.” Jeg forsøger ikke at være romantisk og utopisk omkring dette emne: “Stol bare på folk, så sker der gode ting.” For det første er folk nødt til at være kompetente indenfor deres område for at fortjene tillid. For det andet, er der naturligvis nødt til at være nogle systemer og samspilsregler i en organisation, der sikrer at folk ikke bare stikker af efter en tangent i et anfald af hæmningsløs selvpromovering eller ragen til sig .

I starten af den første del af det tyvende århundrede sagde Pierre Dupont: “Vi skubber ansvaret så langt ud i organisationen, som vi kan finde nogen, der kan bære det!” Så det er ikke noget spritnyt. Ville det være muligt for dig at skubbe ansvar længere ud i din organisation?

Grib om retfærdigheden – at afkræve og levere retfærdighed

I mange år har det virket som om, at retfærdighed er kommet i anden række i forhold til, hvad man kan slippe afsted med. Institutioner i samfundet, den finansielle sektor for eksempel, opererer helt tydeligt ud fra et princip om, hvad de kan slippe afsted med i stedet for ud fra et princip, om hvad der er retfærdigt. Selv domstolene synes at have glemt retfærdighed som hovedprincippet bag loven.

Det har også sneget sig ind i organisationer; folk føler sig afkoblede fra deres arbejde. Et amerikansk studie kom frem til at over 90% af lønmodtagere var passivt eller aktivt uengagerede i deres arbejde, meget ofte fordi de ikke følte, de blev behandlet retfærdigt.

En leder tager beslutninger, der påvirker andres liv hele tiden. Hvis en leder favoriserer en person, leverandør eller kunde frem for en anden, har det ødelæggende konsekvenser for relationerne. Alle mulige slags destruktive følelser eller reaktioner kan stige op til overfladen: følelser af storhedsvanvid, bitterhed, hævngerrighed og fremmedgørelse.

Det er det samme med alle andre relationer; vi kan sikkert finde eksempler i vores personlige liv – forældre som forfordelte nogle børn over andre, eller som ikke søgte at genforene det brudte, hvis nogen oplevede det på den måde. Årelang bitterhed og stridigheder kan opstå som konsekvens af den slags.

En leder må ikke udvise nogen partiskhed eller forfordele nogle af dem, han leder. De bør alle få muligheder for at udvikle sig og hver dag gøre det, de er bedst til og kunne være stolte af deres arbejde. Det betyder ikke, at alle skal behandles helt ens; folk er forskellige. En leders kvalitet består blandt andet i evnen til at skelne, hvordan han på bedste vis kan opmuntre den enkelte til at udvikle sig i fht hans eller maximale potentiale.

Er der nogen i din organisation, som du bør opsøge for at rydde op i et rod, der kan være et resultat af en uretfærdig behandling fra din side?

Konklusion

De fire hjørnestene er efter vores overbevisning personlige kvaliteter, som en leder er nødt til at have, og personlige urokkelige mål, som jeg ville se efter i enhver, der skulle påtage sig en lederrolle i vores organisation.

Som nævnt tidligere så er vi langt ude i etisk terræn her, og folk er nødt til at finde deres egen verdensanskuelse for at kunne sige noget om rigtig og forkert, og hvad der burde være.

  • Nogle finder det i en overbevisning om en eksistens af et højere væsen, ofte omtalt som Gud, som har erklæret disse etiske regler.
  • Nogle finder det i “den gyldne regel” som de fleste kulturer synes at acceptere: “Gør mod andre, hvad du ønsker, de skal gøre mod dig.”
  • Og afslutningsvist finder nogle måske begrundelse nok i selvrespekt-argumentet som blev eksemplificeret for mig for nogle år siden af en ældre redaktør på en avis: “Man er nødt til at kunne stå op om morgenen og kunne se sig selv i spejlet!”

Jeg vil med glæde forklare mine grunde, hvis nogle gerne vil kende dem. Men individuel viljestyrke er ikke nok. Som leder er det rigtig godt at være i et team, hvor der er en kollektiv forpligtelse på gennemsigtighed og gensidig ansvarlighed; et sådan team vil beskytte mod mange fristelser til at forlade hjørnestenenes fundament.  

Det kan være en udfordring at forsøge at få folk til at forstå og acceptere, at de kunne skabe så meget mere værdi og at deres teams kunne trives så meget mere, hvis de ville ændre deres ledelsesstil. Men vi er nødt til at huske at: “Ingen ændrer sig ved at få noget fortalt, de er nødt til at få det vist.” Meget ofte så sker dyb forandring hos et menneske, fordi nogle andre gjorde noget lignende for dem, og de oplevede virkningen af, at en leder satsede på at bygge dem op.

Så lad os nu fortsætte med fornyet mod ind i 2019. Syng med på omkvædet fra Bruce Springsteens nummer fra 1984 “No retreat, No surrender” fra albummet “Born in the USA”:

Because we made a promise we swore we’d always remember

No retreat, baby, no surrender

Blood brothers in the stormy night with a vow to defend

No retreat, baby, no surrender

 

Glædeligt nytår til jer alle, Kurt Nielsen.

 

Print Friendly, PDF & Email