Under hedebølgen, der lå hen over Europa i sommer, gik det op for mig, at de små grå celler i vores hjerner synes at være ved at kvæles og bliver langsomme og dovne under forholdene. Det er simpelthen svært at tænke grundigt over noget eller at designe noget nyt. Jeg kan selvfølgelig kun tale for mig selv, men en af de mest åbenlyse kognitive fejltagelser er i sagens natur, at vi alle tror, at alle andre er ligesom os selv.

Nu da vejret er begyndt at køle lidt af, er jeg gået tilbage til nogle af de refleksioner om ledelse, der virkelig undrer mig.

Før sommeren gennemførte vi nogle intensive træningskurser og præsentationer i Norge om Scrum og Agile Lean Leadership. Der så vi mange dedikerede mennesker, som virkelig gerne ville udfordres og lære. Man må anerkende vores brødre oppe nord på, de forsøger ikke at undgå at engagere sig, og de vil gerne til bunds med ting. Et spørgsmål gik igen i mange forskellige sammenhænge, firmaer og organisationer:

Hvorfor er det, at vi der står forrest i forhold til at skabe løsninger og servicerer vores kunder og modtagere, gerne vil arbejde på en agil og lean måde, og vores topledelse vil gerne at organisationen er agil og lean. Men de i midten bliver ved med at forsvinde, udskyde ting eller trække sig ud af kampen?

En diskussionspartner refererede rent faktisk til mellemlederlaget i sin temmelig store virksomhed som “permafrosten”; han gav til sidst op og forlod organisationen. Da jeg selv har haft samme oplevelse flere gange i arbejdet med forskellige organisationer, begyndte jeg at søge efter nogle forklaringer på denne modstand fra det traditionelle hierarki i organisationer.

Jeg har talt med mange forskellige mennesker, og mange af dem har givet et bidrag til svaret. Men hvor jeg troede, der ville være en rimelig ligetil forklaring, der kunne gives i nogle få sætninger, opdagede jeg i stedet, at der er en stor mængde små observationer og tendenser, der kommer i spil i forskellige kombinationer af forskellige mennesker. Endnu en gang befinder vi os tilbage i det komplekse domæne.

Derfor har jeg forsøgt at samle en liste over de vigtigste forklaringer og også givet nogle ledetråde til, hvad der kan gøres for at løse den gordiske hårdknude som mange organisationer åbenbart befinder sig i. Denne artikel er blot en appetitvækker, jeg vil forsøge at gå i dybden med de forskellige forklaringer hver for sig i senere artikler. Jeg vil ikke gå igennem det samme stof som i den originale artikel om Neo Taylorismen’s jerngreb (læs den her…). Fokus i denne artikel er derimod på modstanden mod Agile og Lean praksis fra det klassiske hierarki.

Indledning

Lad os først definere problemstillingen ved at se på den følgende tegning. Vi forsøger at overtale folk og organisationer til at flytte sig over på højre side af den grønne linje for at opnå en mere effektiv løsning på komplekst arbejde. 

Hierarkiet

Til venstre har vi den klassiske organisation med lederen, den administrerende direktør, på toppen, nogle lag af mellemledere og eksperter og en grå masse i bunden, som udfører det egentlige arbejde.

Systemet var oprindeligt tænkt for at sikre at instrukser blev fulgt, lydighed, stabilitet og forudsigelighed. I sig selv ikke dårligt eller ondt, men tydeligvis heller ikke egnet til tider med accelereret forandring eller manøvrekrig. Formålet er og var det modsatte.

Kommandoer og ressourcer risler ned ad, præstationer bliver monitoreret og kontrolleret, leverancer af produkter og ydelser og rapporter bobler op ad.

Særligt i vores skandinaviske lande med kort magtdistance (Se Hofstede her…) er hierarkiet ikke bygget op med brutal magtanvendelse, men er derimod beklædt med moderne, blødere psykologiske lag, som i New Public Management. Men principperne bag forbliver de samme blot med et andet bruger-interface. .

Netværket

Til højre har vi den foreslåede Agile Lean Leadership-model bestående af samarbejdende, selvorganiserende Cirkler med teams.

Systemet tager udgangspunkt i en gruppe af mindre selvstændige enheder, der holdes sammen af fælles værdier og mål. Hovedprincippet er at organisere sig efter værdistrømmen og samtidig konstant holde dem, vi betjener (kunderne/brugerne) for øje. Der er naturligvis beslutninger, der bliver taget højere oppe end på det individuelle Cirkel-niveau, vi forsøger ikke at være utopiske. Men de beslutninger er typisk afklaring af udfordringer, uddelegeringer og investeringer, som bliver besluttet af de relevante Niveau 2 Cirkler, som består af repræsentanter fra de primære cirkler. Vi kalder dette “Den Nye Struktur”.

Der er naturligvis mange flere detaljer i en rigtig organisation, og det bliver beskrevet både i vores træningsprogram og vores kommende bog: “Navigating the Rapids”.

Problemet

Selvom den blå fyr og de grå på venstre side måske er enige om, at det at bevæge sig over på den anden side af den stiplede linje er en god idé, så er de gule – dem i midten – ikke helt så lette at overbevise.

Ofte vil folk sige: “Jamen, det giver jo sig selv. Det er jo de fyre, der har mest at tabe ved en sådan forandring, fordi Den Nye Struktur er fladere uden en masse mellemledere”. Ofte er det antydet at blot det faktum, at vi ikke snakker om “op og ned” betyder et tab af noget. Det virker næsten som om, der findes en grundsætning ala: det, der betyder noget er, hvor mange du kan råbe “hop” til, som så faktisk skal “hoppe”. At det er positionen i hierarkiet, der skal være grundlaget for en persons selvværd.

Det er dog sandt, at de gule folk højst sandsynligt vil være dem, der oplever den største forandring i deres arbejde og især i noget af deres arbejde – særligt administrationsarbejdet vil formindskes.  Mit argument er dog, at det er en positiv ting – også for mændene i gult tøj – men på den anden side kan jeg naturligvis heller ikke prale af at være helt objektiv om emnet.

Problemets årsager

De fleste af de årsager, der er nævnt i det efterfølgende, kan ikke stå alene, de er i høj grad korreleret med hinanden og skal ses i sammenhæng med hinanden.

De Neo-Tayloristiske årsager

Der er nogle meget åbenlyse grunde forbundet med modstanden til Den Nye Struktur som hænger sammen med det Neo-Tayloristiske syn på en organisation. Meget af dette er beskrevet i vores grundlæggende artikel her…, så jeg vil fatte mig i korthed:

 

1. Hierarki-modellen er et verdensbillede, et paradigme. Folk kan ikke forestille sig at andet kan findes. De har aldrig set en ikke-hierarkisk organisation, så naturligvis har de en vis skepsis over for idéen.  
   1. Mit argument er dog, at de har set ikke-hierarkiske organisationer. I samfundet som helhed har de fleste opgivet at organisere sig ifølge Marx og Lenin med alt centralt planlagt. I det private liv ved vi med sikkerhed, at livet ikke kan central-planlægges i særlig lang tid af gangen.
   2. Men af en eller anden grund tror folk stadig, at hierarkier er den eneste løsning indenfor organisationer.
2. Adskillelse af tænkning og udførelse. Dette er en vigtig årsag. Den bærer med sig al den ineffektivitet, manglende tilpasningsevne, begrænset robusthed og umenneskeliggørelse bag samlebåndsproduktion. Den bærer også med sig overbevisningen om, at tænkning og planlægning er for en øvre klasse af mennesker og at udførelse er for en lavere. Den kan give grobund for en spirende fornemmelse af overlegenhed og aristokrati.
3. Som en naturlig følge af de nævnte argumenter, så opstår der let en konkurrence om at få en højere plads i hierarkiet.
4. En anden naturlig konsekvens er, at det generelt anses for at være bedre at være leder end at være en arbejder eller udfører, og mekanismer inden for organisationer motiverer til denne form for tænkning.
5. Ens nærmeste overordnede bliver på den måde kunden i stedet for den egentlige kunde. Fordi han eller hun er den, der har kontrol over den største motivationsfaktor: at rykke op i hierarkiet.
6. Arbejdet i hierarkiet, det at skubbe kommandoer ned ad og reporter op ad, detalje styring og kontrol  osv. får sit helt eget liv. Det begynder at blive et formål helt i sig selv. Parkinson formulerede dette fænomen allerede i 1955, hvilket man kan læse mere om her…    

Modvilje mod al risiko

Det traditionelle hierarki er bygget op om kontrol, man skal se ud til at have styr på tingene og at være forudsigelig for at beskytte ens position. Dette får ledere at vide igen og igen. På grund at dette bliver et hvert system eller enhver struktur, der synes at afspejle mindre kontrol, til en trussel.

Daniel Kahneman (ham kunne man skrive en hel selvstændig artikel om) studerede dette i en årrække. Han siger følgende om en anden sammenlignelig udfordring (brugen af usikkerhed i beslutningstagning):

Beslutningstagere bryder sig ikke om beslutningsanalyse, fordi det er baseret på en idé om, at det at tage en beslutning er et valg med satsninger. Jeg tror beslutningstagere inden for erhvervslivet og andre steder simpelthen afviser denne metafor i sin helhed. Erhvervsledere ser dem selv som kaptajner på et skib på et stormfuldt hav. Risiko er for dem fare, men de kæmper imod dette, meget kontrolleret. Idéen, om at du satser, er en indrømmelse om, at efter et vist punkt har du mistet kontrollen og at du vitterligt ingen kontrol har, når den grænse er passeret. Dette er en afskyelig tanke for beslutningstagere; det afviser de. Og det er derfor de afviser beslutningsanalyse.

Daniel Kahneman i Strategy+Business (2003)

Når man har levet en årrække i et miljø, hvor kontrol og forudsigelighed er værdsat, så højt værdsat at folk justerer tal for at få planer og resultater til at se godt ud, så er det meget svært at se verden på en anden måde. Som W. Edwards Deming sagde:

Hvis der er frygt i en organisation, så vil tallene være pyntet på!

Et hierarki vil langt oftere sige nej til initiativer end ja. Ved at sige nej sker der intet og livet fortsætter. Ved at sige ja, tager man en risiko, en risiko for ikke at kunne levere det ønskede og planlagte resultat, og at man får skylden. Så det at godkende et initiativ er et spil med meget lille mulighed for at vinde og stor mulighed for at tabe.

Kahneman viser at selv i tilfælde med meget lille risiko for nederlag så fortolker vi mennesker dette irrationelt som en meget større risiko, ude af proportioner med den reelle værdi. Og dette påvirker beslutningsprocessen. “Hellere være på den sikre side og ikke gøre noget!”

Løsningen på dette er, at den øverste ledelse er nødt til at kommunikere en villighed til at acceptere eksperimenter med til tider uønskede resultater, og se det som en god ting, fordi det genererer viden – fornuftige eksperimenter selvfølgelig, ikke et hvilket som helst tilfældigt skud i tågen.

Opfattelse af Position og Respekt

Jeg tror, at meget af modstanden bygger på det faktum, at mellemledere i Hierarkiet føler, at de vil blive mindre respekterede, tilfredsstillede og værdsatte i Den Nye Struktur.

Tab af Magt

Magt over andre mennesker er desværre attraktivt, det er ikke noget at være stolt af, da det kun bygger på andre menneskers frygt.

Men det at have magt over andre mennesker er attraktivt, fordi det styrker vores selvtillid og giver os noget at fremhæve over for andre i den konkurrenceprægede kultur mange organisationer har.

I den nye struktur er der mindre “magt over” folk, men mere “magt til” at få ting gjort og til at påvirke folk gennem færdigheder, karakter og passion.

Aristokrati

Det at være en leder kan være lidt ligesom at være et medlem af aristokratiet i gamle dage. Man er på en eller anden måde hævet over arbejdet og i nogle kulturer er det endda et tegn på at være i en høj position, hvis man ikke arbejder; det er noget, der giver respekt.  

Det er en klasse-baseret tænkning, som ikke er særlig behagelig at indrømme, men vi gør det alle under nogle forhold; vi ophøjer vores mening om os selv ved at definere os som anderledes end andre mennesker. Aristokrater skaber altid lukkede cirkler for at beskytte privilegier og senere beskytte slægtslinien og overføre privilegierne til efterkommerne.

Ledelsespositionen med dens ophøjethed ser dog ud til at være et privilegium, der må ofres, hvis Den Nye Struktur skal implementeres.

Frygt for at bryde ud af flokken

Hvis man tilhører en tæt sammentømret gruppe, så er meget af ens selvforståelse forbundet med positionen i denne gruppe. Det kræver stort mod at udfordre grundoverbevisningerne eller verdensbilledet hos ens primære sociale gruppe og dermed potentielt ende ude i kulden. Det er derfor forbundet med betydelig risici for en leder at overveje alternative opfattelser af ledelse.

Motivation Udefra

Det at rykke op i det traditionelle hierarki fører ofte betydelige økonomiske gulerødder og andre fordele med sig. Som vi ved fra diskussionen om indre motivation (se Anders Dysvik, New Scientist 9th April 2011, s. 40-43), så overstyrer den udefra kommende motivation den indre motivation.

Så hvis man har en motiveret person og gør ham til leder og placerer ham på en hierarkisk karrierevej (“Enten rykker du op eller også rykker du ud!” som i den amerikanske hær) så har du per definition ødelagt eller i hvert fald dæmpet hans indre motivation.

Vi ved, at folk ikke ønsker at opgive sådanne privilegier. Det er ikke at ledere er dårlige mennesker, vi ville højst sandsynligt alle handle sådan i den slags situationer. Og hvis hierarkiet tilbyder en disse privilegier, så er det meget lettere at beslutte sig for at blive i det.

Lige siden filmen “Wall Street” fra 1987 med Michael Douglas som Gordon Gekko, er hans berømte citat “Grådighed er godt” blevet mere og mere accepteret som en sandhed. Det er overordnet set acceptabelt og OK at være grådig og opportunistisk. Sådan var det ikke førhen. Den generelle accept af grådighed som en motivationsfaktor er i høj grad blevet forstærket af mediernes konstante fokus på folk med ekstraordinær købekraft. De fleste af os ser sjældent andre forbilleder i medierne, og det sniger sig ind under døren som en tåge: “Grådighed må være godt!”

Der  er er sandsynligvis tale om et drys grådighed, der motiverer folk til at ønske at forblive i hierarkiet som en stabil vej til den eftertragtede købekraft. Omend den virkeligt seriøse grådighed ofte skal findes helt i toppen af hierarkiet, men det er en anden diskussion.

Psykologiske Faktorer

Udfordring af selvopfattelsen

Daniel Kahneman skriver om, hvordan vi simpelthen ikke absorberer fakta, der er en trussel mod vores eksisterende verdensbillede eller holdningssystem. Han skriver om et firma i den finansielle sektor, hvor han påviste, at deres meget omstændige bonussystem ikke var baseret på færdigheder men derimod på ren og skær held.

Deres illusion om færdigheder er ikke en individuel fejltagelse; den er dybt indgroet i deres kultur. Kendsgerninger, der udfordrer en sådan grundlæggende præmis – og derigennem truer folk på deres levebrød og selvopfattelse – bliver simpelthen ikke absorberet. Vi optager dem ganske enkelt ikke.

En dansk politiker formåede på et tidspunkt at sige det sådan her:

Hvis dette er kendsgerningerne, så benægter jeg kendsgerningerne!

Ofte, når vi præsenterer Agile Lean Leadership, modtager vi spørgsmålet: “Hvordan implementerer jeg dette indenfor den klassiske hierarkiske organisation?” Det faktum, at dette er en modsætning til det klassiske hierarki er ikke gået op for dem. Disse mennesker er hverken dumme eller onde; det er bare for stor en udfordring for det nuværende paradigme, så det bliver bare afvist. Kahneman fortsætter:

Jeg er overbevist om, at den besked som Thaler og jeg afleverede til både den administrative ledelse og portfolio lederne omgående blev gemt væk i et mørkt hjørne af hukommelsen, hvor det ikke ville forårsage for meget skade.

Vores hjerne har evnen til simpelt hen at afvise observationer og kendsgerninger, som ikke bekræfter eksisterende synspunkter.

Kognitiv Bias

Daniel Kahneman bliver kaldt “Kongen af menneskelige fejltrin”. Han lister utallige kognitive bias op, der påvirker vores dømmekraft. I denne sammenhæng er særligt de følgende interessante:

1. Bekræftigelses bias (Confirmation bias), hvilket er tendensen til at se efter, favoriserer og finde information på en måde, der bekræfter det, man allerede mener.
2. Konservatisme (Conservatism), hvilket er tendensen til at revidere ens egen overbevisning på en utilstrækkelig måde, når man bliver præsenteret med ny evidens. Konsekvenserne burde være langt større
3. Nul-risiko bias (Zero-risk bias), hvilket er præferencen for at træffe en beslutning, der reducerer en meget lille risiko til nul i stedet for en beslutning, der giver en større reduktion af en langt større risiko.
   which is the preference for reducing a small risk to zero over a greater reduction in a larger risk.
4. DDSEADE (WYSIATI “What you see is all there is”), er en forkortelse for “Det du ser, er alt der er”. Det er en af de menneskelige bias, som Kahneman uddyber mere. Vi tror, vi har set det hele, og vi har bygget en overbevisende historie omkring det. Dave Snowden taler om, hvordan vi har en tendens til at se ting som befindende sig i det “Indlysende” (Obvious) domæne, især når vi ikke ved ret meget om tingene.

Kahneman konkluderer:

Vi ved, at folk kan opretholde en urokkelig tro på enhver overbevisning, uanset hvor absurd den end er, når de bliver bekræftet af et fællesskab af folk med samme holdning.

Vanskeligheder med tillid

Den Nye Struktur beror på tillid. Det gør hierarkiet ikke, det beror på kontrol. Mere end en gang har jeg haft nogen over mig sige “Tillid er godt, men kontrol er bedre!”

Hvis du ikke har stolet på mennesker i flere år, så virker det for risikabelt at begynde på det. Det klassiske hierarki involverer dig i et nulsumsspil, hvor, hvis der er vindere, så må der være tabere; du konkurrerer, kæmper for “lebensraum”.

”Men i den virkelige verden…”

Ofte reagerer folk imod Den Nye Struktur, helt enkelt fordi det virker mindre professionelt og seriøst end det hierarkiske alternativ. De opfatter forslaget som alt for romantisk og utopisk, noget fra halvfjerdserne, som en hippiekultur, der har overlevet.

Komfortzonen

Mange lederpositioner er meget komfortable. Okay, man skal måske finde sig i lejlighedsvise budgetrevisioner eller skæld-ud fra oven, når et tal ikke passer ind, men det er går over igen og livet falder tilbage i sin vante gænge.

Man vænner sig til det, og som Matthew Stewart siger om det nye aristokrati i USA, de øverste 9,9% af indkomstspektret: “Det er godt at være os!” (læs mere om det her…). Så længe livet er rimeligt godt, så er der mere at tabe end at vinde. Hvorfor risikere det med Den Nye Struktur? Hvorfor invitere besvær indenfor?

Hvad kan der gøres ved det?

I sidste ende vælger folk det, de ønsker højest allerdybest nede; det der virkelig gør deres liv værd at leve. Selvom, det at arbejde i en organisation, forhåbentligt ikke er alt der er i livet, så tager det normalt ca. halvdelen af vores vågne tid, så det spiller jo en rolle.

For at en Agile Lean Leadership overgang skal lykkes, må de folk, der er involveret, skulle ønske og have lyst til det her. Derfor er den øverste ledelse, som holder flaget og visionen, nødt til at være til stede og synlige.

Folk er nødt til at erfare dybt nede – også de i hierarkiet – at et liv med indre motivation med fokus på formål, autonomi (frihed) og opbygning af færdigheder for alle er en bedre mulighed end den Neo-Tayloristiske adskillelse af tænkning og udførelse, som skaber et nyt aristokrati.

De er nødt til at se på en overbevisende måde, at det at arbejde i teams og samarbejde på tværs af Cirkler i en værdistrøm kan være yderst tilfredsstillende også professionelt.

Det skal opleves, at det at påtage sig en tjenende lederstil, hvor de. der tager beslutningerne, for et bredere spænd end den enkelte Cirkel eller Team, gør det som en service for de primære cirkler ikke som et privilegium til at bestemme.

Topledelsen er nødt til at ændre deres kompensationsordninger og måder folk bliver offentligt anerkendt på, så det bliver tydeligt at rollerne i den nye struktur er værdifulde og værdsat. Systemet er også nødt til at blive ændret på dette område.

Alle indenfor organisationen er nødt til at forpligte sig på at arbejde hen imod gennemsigtighed og tillid, og det tager tid. Gode gamle W. Edwards Deming sagde:

Det hele sker ikke på en gang. Der er ikke nogen minutbudding!

For at folk skal ønske at tage del i rejsen, er de nødt til at kunne se det attraktive ved målet og samtidig være villige til at gennemleve rejsen. Det er op til ledelsen at skabe denne tiltrækningskraft.

Konklusion

Hvis man skaber Den Nye Struktur – en Agile Lean Organisation, så vil der være mennesker, der ikke bryder sig om det. Det er at adoptere et helt nyt sæt grundantagelser. Hvad hvis folk ikke ønsker dette? Hvad hvis der ikke er lyst eller passion til at gennemføre det? Måske er folk for komfortable til en stor ændring?

De folk i det klassiske hierarki, der ofte refereres til som mellemledere, har flere gode grunde til at ønske at undgå forandring. Hierarkiet har en indbygget tendens til at belønne stabilitet og forudsigelighed på bekostning af innovation og eksperimenteren. Dette repræsenterer en  motivation udefra til position, respekt og kompensation, og som vi ved, så overstyrer motivation udefra den indre motivation. Det er derfor fuldstændig forståeligt at disse folk foretrækker at forblive i hierarkiet.

Det er op til ledelsen at fremstille Den Nye Struktur som et attraktivt alternativ, men det er også op til alle andre at være lidt ydmyge om den forandring og demonstrere respekt for folk, der bytter deres klassiske lederpositioner ud med roller i Den Nye Struktur og ikke få dem til at føle sig degraderede.

Hvis man ser på de mennesker, der satte sig for at vinde Vesten i USA (og for et øjeblik glemmer problemet omkring de indfødte indianere), så var det ikke de folk fra Øst-USA, som havde de mest komfortable liv, der begav sig ud på denne rejse, og det var heller ikke dem, der havde betydningsfulde positioner at miste. De folk kom senere, da der var noget at udnytte.

Så ofte kræver det en stimulus udefra for at fremprovokere en transformation; en udfordring der bare ikke kan ignoreres. Vi har i andre artikler nævnt General Stanley McChrystal og Orlogskaptajn David Marquet. For begge de mænd var udløseren en erkendelse af at status quo ikke længere var holdbar.

Folk, som har meget administrativt arbejde, vil ofte opleve en betydelig ændring i deres daglige liv, da der simpelthen er meget mindre af den slags i en Agile Lean Leadership-organisation. Min erfaring er dog, at folk sætter pris på at kunne fokusere mere på færdigheder, der bidrager til værdistrømmen. Administration er “spild”, noget af det er nødvendigt “spild”, men for det meste fungerer meget af det bare som brændstof til hierarkiet.

Der er dog en gruppe af folk, der er specielt udsatte ved en sådan transformation. Det er de, hvis eneste færdigheder er bureaukratiske. Det vil sige, de kender kun til at videregive ordrer nedad og reporter op ad. De har virkelig brug for for noget omskoling eller for at grave gamle færdigheder frem igen. Der er nemlig meget lidt brug for bureaukratiske færdigheder i en Agile Lean Leadership-organisation.

I sidste ende er idéen at opbygge en organisation, der er effektiv, hurtig, bæredygtig og modstandsdygtig. Tilbuddet er der til dem, der ønsker det.

Kurt Nielsen, Anne Broberg