I medierne i denne uge har der været nogle betragtninger, refleksioner og afsløringer af usædvanlige situationer og reaktionsmønstre, som er værd at lægge mærke til. Jeg kan ikke undgå at se det fra det perspektiv, jeg arbejder med til daglig – nemlig ledelse i organisationer.
Sammen med andre skandinaviske undervisere har jeg i flere år arbejdet på, at vi burde anlægge en helt anden ledelsesstil end den gængse, specielt i den offentlige sektor i Danmark. Vores ledelsesstil i Danmark er i meget høj grad baseret på eksperter, der planlægger og fortæller os andre, hvad vi skal gøre. Og det gør vi så som loyale samfundsborgere eller lydige ansatte.
Vore organisationer er typisk opdelt i sektorer, afdelinger og andre siloer, hvor en lokal ekspert, en hertug, regerer og optimerer ud fra hans eller hendes perspektiv. Kommunikationen imellem disse siloer udvikler sig ofte til grænsestridigheder om, hvem der har autoritet i grænsetilfælde, normalt høfligt og korrekt, men der går megen god tid med det.
Dette er alt sammen taget lige ud af F. Winslow Taylor’s “The Principles of Scientific Management” fra 1911, som sammen med dens moderne variant “New Public Management” har domineret vores tænkning i over 100 år.
I en artikel fortæller overlæge Morten Sodemann hvordan nu under krisen, kan vi pludselig behandle folk hurtigt og helhedsorienteret, ikke bare Corona patienter. Hvorfor, jo nu er folk og dermed ekspertise til rådighed, lige nu. Ingen omstændelig dokumentation, planlægning, venteliste osv. I stedet: “Find den person og få hendes input nu!” og det sker så. Der er teams af behandlere, der spiller sammen dynamisk.
Min kollega i Norge fortæller samme historie fra et hospital i Trondheim, hvor de stort set får dobbelt så meget igennem nu. Hvorfor er det, at der skal en krise til, for at vi kan finde ud af at løse opgaver på denne dynamiske måde?
- Vi har 100 års bagage fra Taylor med, det ligger dybt, dybt især i det danske uddannelsessystem, at vi uddanner smalle eksperter og giver dem små hertugdømmer i organisationerne, hvor de også lige skal spørges, inden vi gør noget. Det gør os gode til at følge regler men ikke gode til at reagere på nye udfordringer.
- Vi tror, at der er en tydelig og forståelig videnskabelig forklaring på alt nu, og at vi kan styre tingene. Politikerne kan selvfølgelig godt lide den udlægning, det styrker deres selvopfattelse og følelse af magt. Der må altid være en ekspert dreven og/eller politisk løsning.
- Vi har i lang tid befundet os i den “selvfede zone”, hvor vi tror, at vores designede og gennemregulerede samfund og organisationer er svaret på alt. Det er så komfortabelt at tro på regler og checklister, og så længe alt går nogenlunde godt, så sørger vores konservative mentale bias for, at vi ikke ændrer noget. Der er stort ingen levende til stede, der har været ude i en virkelig krise før, der truede vores samfund, 2. verdenskrig foregik for 75-80 år siden. Som Kaare Mølbak fra Statens Serum Institut fik sagt, så er det allervigtigste, at fortællingen om velfærdssamfundet består, læs her…
- I vort samfund og vore organisationer har vi fået os selv overbevist om, at vi er det “Indlysende” eller “komplicerede” domæne (*), lidt flere regler og lidt mere ekspertviden, og problemet er løst. Vi har det hårdt med det “komplekse” domæne, hvor vi kun har fragmentarisk viden, kun nogle af puslespillets brikker, men vi må handle alligevel. Vi har det helt skrækkeligt når vi som nu oplever et pludseligt fald ned i “kaos”, vi ved stort set ingenting brugbart.
Hvad er det så der gør, at der pludselig kan findes løsninger på tingene i denne nær-kaos situation? Der er overvældende dokumentation for følgende tre punkter:
- I situationen er der et helt klart mål, som alle kan tilslutte sig. Der er et behov, og det er tydeligt for langt de fleste at det ville vær umådeligt småligt ikke at gøre sit bedste.
- Da bureaukratiet med dets regler og forsinkelser tydeligvis er holdt op med at virke, så flytter autoriteten ud til dem i frontlinien, og pludselig er det naturligt at stole på dem og deres beslutninger.
- Folk får lov at gøre deres bedste og opleve tilfredsstillelsen ved at have gjort en indsats, der påskønnes, og ikke bremses og frustreres af et upersonligt system og hierarki
Med et fint ord hedder det “Intrinsic Motivation” eller indvendig motivation, læs f.eks. Anders Dysvik fra Oslo BI, hvor de har forsket og undervist i dette i årevis. De er nemlig ikke drevet af Taylor og hans moderne efterfølgere.
Det er mit store håb, at dette mentale jordskælv af styrke 7 til 8 på Richter skalaen, som Corona krisen er, vil få bare nogle ansvarlige individer i organisationer og ikke mindst blandt politikere og offentlige ledere til at tænke anderledes. Måske skal vi også i vores lille, gennemregulerede lemmingeland, hvor alle helst skal være ens og behandles helt ens, til at se på at få værdigheden af den enkelte tilbage, så folk kan engagere sig fuldt ud i at løse alle de væsentlige opgaver. Vi får kun folk med, hvis vi tør skabe et fælles mål, invitere dem til at tage ansvar og så stole på dem. Det gamle magtbaserede hierarki og plandrevne bureaukrati fungerer ikke mere, det er blevet dramatisk synligt, at en ny vej er nødvendig. Kontakt os for at høre mere om Agile Lean Leadership, eller læs her…
Følg de næste artikler i serien med “Overraskende ringe i vandet efter Corona virussen” her på kanalen.
Noter:
(*) Kompleksitet, se f.eks. Dave Snowdens Cynefin model: “Indlysende” – enhver nogenlunde begavet person kan se, hvad der skal gøres; “Kompliceret” – vi skal lige analysere eller researche, så kan vi sige hvad der skal gøres; “Kompleks” – vi har kun fragmenter af viden, vi er nødt til at eksperimentere for at få viden til at handle; “Kaos” – vi har ikke konkret viden, vi må handle nu baseret på veltrænet intuition.
