I de første artikler (#1, #2 og #3) skrev jeg om, hvordan Vesten har tabt terræn til den totalitære neo-Tayloristiske ledelsesform. Den sidste artikel endte i en lidt lysere tone og antydede muligheden af at generobre det tabte. Billedet ovenfor viser nn lille valnødde-sidet sanger, der påberåber sig sit territorium.

Det vil jeg gerne følge op på her, men lad mig først omformulere, hvad opgaven går ud på: Det handler om at generobre og påberåbe sig territoriet. Det handler ikke bare om at genvinde det tabte territorium eller vende tilbage til et romantisk billede af de gode gamle dage; de findes ikke længere, og i virkeligheden var de nok ikke helt så gode. Det handler også om at proklamere, hvad alternativet er, ved at definere en metode til at håndtere de nye vilkår, som vi møder i dag, og som vi ikke kendte i går. Så her foreslår jeg så en vej fremad: Agile Lean Leadership (ALL).

Udgangspunktet

Vor tid er karakteriseret ved en lang række ting, som tidligere generationer ikke behøvede at forholde sig til:

• At informationer og nyheder (falske eller ej) er tilgængelige øjeblikkeligt og over hele kloden. Man kan potentielt få alt at vide med det samme og uden filter.
• I sammenhæng hermed skifter markederne lynhurtigt, nye konkurrenter kan opstå fra den ene dag til den anden, kundepræferencer kan vende på en tallerken på grund af et opslag på Facebook. Disruption er det nye buzzword.
• Teknologien skifter også lynhurtigt. Det produkt, der var moderne i går, kan være forældet i dag. Viden og erfaring fra tidligere løsninger kan snart blive en billet til et tog, der er kørt.
• Teknologien er i dag mobil og findes overalt. Enorme mængder af data kan behandles af en dims i hånden. En ganske almindelig Apple iPhone 5 har 2,7 gange så meget regnekraftsom supercomputeren Cray-2 fra 1985.
• Et skræmmende stort antal mennesker (1,4 milliarder) har stadig ikke adgang til elektricitet og dermed heller ikke til moderne information og teknologi, så svælget mellem dem, der har mest, og dem, der har mindst, bliver større og større.

Vi skal ikke komme nærmere ind på det sidste punkt her – bortset fra en konstatering af, at hvis vi skal gøre noget ved den udfordring, kræver det, at vi mobiliserer alle de innovative evner, vi har. De fire første punkter skaber tilsammen et miljø for vores organisationer og vores arbejdsliv, der er karakteriseret ved ekstremt hurtige forandringer. Samtidig ved vi mindre om fremtiden, fordi vores viden er fragmenteret.

Faktisk har hele vores forståelse af virkeligheden, også inden for naturvidenskaberne, ændret sig dramatisk. I dag ved vi ned i de pinligste detaljer, hvor lidt vi i virkeligheden ved; hvor fragmenteret vores viden er.

Det placerer os solidt i det komplekse område ifølge Dave Snowden og hans Cynefin-model (som vi senere vil gennemgå i detaljer). Hvis vi skal kunne fungere i et kompleks miljø, er vi tvunget til at operere på en helt anden måde end i de indlysende eller komplicerede områder, hvor det godt kan give mening at køre efter en fast plan. Vi er nødt til at:

• Prøve tingene af, se om det virker, opbygge viden. Vi må tænke som i små, kontrollerede eksperimenter.
• Skabe miljøer og metoder til at udvikle ideer og observationer. Vi har hele tiden brug for nye ideer til, hvordan vi tilpasser os de konstant skiftende forhold.
• Gøre kommunikationen og interaktionen bedre, åbne op for diskussioner.
• Opfordre til uenighed og forskellighed. Et team arbejder godt, når de enkelte medlemmer kommer fra forskellige baggrunde og har forskellige evner. Så er sandsynligheden simpelt hen større for, at de kan få overblik over de mange tilsyneladende modstridende input.
• Gøre brug af folks viden og ressourcer. De skal behandles respektfuldt, som om de var frivillige, ellers smutter de bare. Snowden siger: “Viden kan kun fås frivilligt, den kan ikke tvangsudskrives!”

Hvis denne analyse er bare den mindste smule korrekt, betyder det, at den neo-Tayloristiske model, der handler om planlægning og kontrol, er et totalt ubrugeligt redskab i den situation, vi står i. Vores organisationer bliver nødt til at forholde sig radikalt anderledes til kunder, ansatte og samfundet som helhed, og dertil kommer, at den måde, som informationer og beslutninger flyder på, bliver meget anderledes.

Inspirationen

Mange navne kunne – og burde – nævnes som inspiration til Agile Lean Leadership, men de nærmere detaljer må vente til en lang regnvejrsdag.

Vanilla Scrum

Langt den største inspiration har jeg fået gennem de mange år, hvor jeg har arbejdet med Scrum i undervisning, coaching og implementering. Vanilla Scrum er det arketypiske Agile Lean Leadership mønster på team- og projektniveau. Scrum er oprindeligt formuleret af Jeff Sutherland og Ken Schwaber (se den officielle “Scrum Guide” her… , eller vores  “Scrum i fugleperspektiv” her… ) og giver alle de byggesten og den generelle tankegang, der skal til for at rulle det ud i hele organisationen. Vanilla Scrum kan sammenlignes med den grundlæggende 2×4 Lego-klods, der er den basale komponent i de fleste Lego-modeller.

Vi ville aldrig have været her uden Scrum.

W. Edwards Deming

Den mest originale inspiration kommer, som jeg ser det, fra W.  Edwards Deming, de levede fra 1900 til 1993 og fortsatte sit virke som underviser og rådgiver indtil få uger før sin død.

Deming havde enorm indflydelse på krigsproduktionen i USA under 2. Verdenskrig fra 1941 til 1945. Men efter krigen glemte amerikanerne alt, hvad de havde lært, og Deming blev efterfølgende en fremtrædende skikkelse i Japans udvikling til en førende industrination frem til 1970’erne. Han blev genopdaget i USA i 1980 og havde stor indflydelse på visse organisationer de sidste 13 år af sit liv. Deming lagde især vægt på:

• At se på hele systemet i en organisation, ikke bare på at optimere begrænsede områder.
• At have konstant fokus på og kontakt med kunden, så der bliver skabt et feedback-kredsløb, der også omfatter kunden.
• Hele tiden at forbedre systemet, kvaliteten og arbejdsglæden ved kontinuerlig læring.
• At bruge den videnskabelige metode: planlægning – udførelse – undersøgelse – handling, så der hele tiden akkumuleres mere viden.
• At respektere mennesker og “give dem lov til at være stolte af deres håndværk”.

Hvis du vil læse mere om Deming, kan du begynder her…

Tom Gilb

I 1980’erne trådte den norsk-amerikanske software-konsulent Tom Gilb ind i software-verdenen med bogen “Principles of software engineering management” (udgivet 1988). I bogen beskriver Gilb blandt andet et iterativt udviklings- og leveringsprincip ved navn Evo, der stadig holder den dag i dag.

Hvis Deming er oldefar til det Scrum, vi kender  idag, så er Gilb helt klart Scrums bedstefar. Han er stadig aktiv som coach og konsulent. Læs mere om Gilb her...

 

Amy Edmondson

Endnu en stor inspirationskilde er Amy Edmondson og hendes arbejde med “den lærende organisation”. Hendes fokus er på at skabe en organisation, hvor en betragtelig del af DNA’et er dedikeret til at være i stand til at genopfinde og reformere sig selv gennem fortløbende læring. For at opnå det må vi:

• Som det allerførste gøre det trygt for folk. Give dem psykologisk sikkerhed. De skal vide, at ingen bliver straffet for at indrømme en fejl, spørge om hjælp eller foreslå en bedre måde at gøre tingene på.
• Have gode og tydelige retningslinjer og definitioner på processer og hele tiden forbedre dem.
• Indsamle data om processerne og hele tiden forbedre dem.
• Institutionalisere bevidst læring.

Et godt sted at lære mere om Amy Edmondson er her…

Dave Snowden

Dave Snowden er blevet nævnt flere gange i disse artikler. Han har beskæftiget sig med mange emner, men her vil vi koncentrere os om hans arbejde med at forstå og anvende teorierne om komplekse, adaptive systemer. Jeg har tidligere beskrevet, hvordan hans tanker har haft indflydelse på, hvordan vi løser problemer og udfordringer. Snowdens store bidrag består i, at han har gjort det komplekse til noget, man kan håndtere. Man kan faktisk gøre noget ved det – det er ikke bare magi. Læs mere om Dave Snowden her…

 

Niels Pflaeging

Niels Pflaeging er en af grundlæggerne af Beyond Budgeting-bevægelsen. Han har adresseret og beskrevet, hvordan forholdene er for organisationer i den moderne verden. For at illustrere sin hovedpointe bruger han denne grafiske fremstilling:  

Vi har bevæget os ind i en periode med stor dynamik, hvor mennesket og ikke maskinen – efter den industrielle periode – igen er placeret i centrum af værdiskabelsen. Hans hovedpointer er:

• Skab organisationer, der er komplekse, brug netværk af forbundne teams, ikke en hierarkisk opbygning.
• Optimér kommunikationen, og skab mere viden.
• Begynd fra periferien med direkte kontakt til kunden, placer så meget af processen som muligt her. Opbyg support- og serviceteams i centrum af organisationen.
• Forvent, at folk finder motivationen indefra. Slip den indre motivation løs!

Læs mere om Pfläging her…

Om menneskets natur and adfærd

Douglas McGregor og Matthew Stewart

Det er for egen regning, at jeg knytter disse to forfattere sammen. I min egen læsning og eftertanke giver det god mening at kombinere de to herrers budskab. For når vi taler om ledelse, er det naturligvis ikke ligegyldigt, hvilket syn man har på menneskets natur, ønsker, idiosynkrasier og konflikter. En ordentlig organisation skal være i stand til at håndtere de uforudsigelige situationer, der kan opstå, når man har med mennesker at gøre.

Theory X og Theory Y

Douglas Mcgregor er især kendt for sin “teori X og teori Y”, som han introducerede i bogen “The human side of enterprise” (1960). Stærkt forenklet hævder han:

• Ledelse ifølge teori X går ud fra, at den gennemsnitlige ansatte har meget få eller ingen ambitioner, afskyr arbejde og ansvar og er orienteret mod individuelle mål. Ledere mener derfor, at alt skal nøje overvåges og dokumenteres, og det ansvarlige individ belønnes eller straffes i forhold til de resultater, vedkommende opnår. Man går med andre ord ud fra, at det er den ydre motivation, der virker.
• Ledelse ifølge teori Y går på den anden side ud fra, at mennesker bliver motiveret indefra, at de elsker at arbejde og gerne vil blive bedre. Man tror også, at folk trives med de udfordringer, som de måtte møde, og at de fuldt og helt tager ansvar for deres arbejde og ikke har behov for konstant at blive holdt under opsyn for at skabe kvalitet.

Mens man temmelig ofte får at vide af de ansatte, at deres organisation og ledere er utvetydigt placeret i teori X-området, er det sjældent, man møder ledere, der har et sådant billede af sig selv, eftersom det har en umiskendelig lighed med principperne fra Sovjettiden.

Det et af de store mysterier ved vore dages neo-Tayloristiske ledelsesstil, at man på den side er fuldstændig opslugt af planer, regler, mikromanagement og KPI-målinger, mens man på den anden side taler varmt om, at mennesker skal realisere sig selv og opleve arbejdet som meningsfyldt, og at det er vigtigt med et stort engagement.

Det kan jeg kun opfatte sådan, at den gamle Taylorismes tidligere primitive og brutale kontrolmekanismer er blevet erstattet af en mere Orwellsk (1984) og subtil holdningskontrol og et tvetydigt sprogbrug. Ved hjælp af psykologisk terror indgyder man synderne skam og skyld. Det er sikkert derfor, at vi i dag ser så mange bukke under for stress, især i den offentlige sektor, der fuldstændig har taget New Public Management, der er forklædt Neo-Taylorisme, til sig.

Endnu en dimension

Matthew Stewart lægger endnu en dimension til McGregor i sin artikel “Strategy & Business” fra 2010. Stewart hævder, det giver en bedre forståelse af virkeligheden, hvis man tilføjer hans “teori U eller teori T”.

• Teori U (for utopisk) siger, at alle konflikter og al uønsket menneskelig adfærd fundamentalt opstår på grund af misforståelser og forkerte antagelser. Hvis man fjerner dem, vender organisationen eller samfundet tilbage til sin naturlige tilstand af fred og samarbejde.
• Teori T (for tragisk) siger på den anden side, at konflikter, modstridende interesser og direkte destruktiv adfærd ligger dybt i menneskets natur og lejlighedsvis stikker sit grimme hoved frem.

Se flere detaljer i skemaet nedenfor.

De fleste argumenter, der bliver affyret mod modstanderne i en diskussion om ledelse, kommer typisk fra det øverste venstre hjørne eller det nederste højre. Tilhængerne af teori Y opfatter åbenbart alle tilhængere af teori X som magtsyge diktatorer og stalinister in spe. Tilhængere af teori X anser på den anden side tilhængere af teori Y som vildfarne idealister og overvintrede hippier, der går rundt med hovedet fast forankret i romantiske, lyserøde skyer.

Indre motivation

Det er til overflod dokumenteret, at når det gælder vidensarbejde i det komplekse område, så producerer teori Y indre motivation og resultater. “Viden kan kun fås frivilligt,” siger Snowden. “Den kan ikke tvangsudskrives!”

Det er der mange, der har forsket i. Anders Dyvik og Båard Kuvaas fra BI Norwegian Business School i Oslo, skrev i 2012 en artikel om emnet: “Intrinsic and extrinsic motivation as predictors of work effort”, og konklusionen er klar: Indre motivation vinder over ydre motivation i alle former for arbejde, som den ansatte har den mindste interesse i.

Og de står ikke alene. I New Scientist læser vi:

“Økonomer og ledelsesrådgivere betragter det næsten som et urokkeligt dogme, at mennesker motiveres af belønninger, og de mener derfor ikke, det er nødvendigt at afprøve det. Det har mere status af en religiøs sandhed end af en videnskabelig hypotese. Kendsgerningerne er ikke til at tage fejl af. Det er hævet over enhver tvivl, at i stort set alle situationer, hvor mennesker gør noget for at få en belønning, underminerer de ydre, håndgribelige belønninger den indre motivation.”

New Scientist 9th April 2011 pp 40-43

Indre motivation hviler på en kombination af mening, selvstyre og faglig kunnen..

Konklusion

Som det fremgår af argumentationen ovenfor, har vi en lang række komplekse udfordringer i moderne organisationer. Jeg er fuldstændig overbevist om, at løsningerne fra i går ikke slår til i dag. Taylorismen og dens følgesvend teori X kan ikke skabe de løsninger, vi har behov for. Hvis vi fortsætter i den retning, som de fleste vestlige samfund og mange organisationer i dag bevæger sig i, så kommer vi til at opleve den ene krise efter den anden. Der bliver krævet stadig mere kontrol med dit og dat for at forhindre udbytning og forringelse af levevilkårene. Snart udvikler frustrationerne sig til kravet om en stærk mand, Den Store Leder, der skal frelse os fra vores frihed og redde verden.

Vi kan ikke løse problemerne ved at bruge den samme form for tænkning, som da vi skabte dem.

Albert Einstein

Jeg er overbevist om, vi er nødt til at fokusere på det øverste højre hjørne i skemaet ovenfor. Teori Y viser os, hvilken vej vi skal. Men der er ikke meget, der tyder på, at vi kan godtgøre et utopisk eller romantisk syn på mennesket. Vi kommer ikke udenom at forholde os til konflikter og lejlighedsvis dårlig opførsel. Derfor skal vi sørge for at have en social kontrakt i organisationen med en vis deling af magten, så utøjlede egoistiske interesser blive afbalanceret af et ansvar for gruppen og organisationen.

Det vanskelige ved ledelse er at skabe tilstrækkelig med struktur og opsyn til at forhindre de værste konsekvenser af menneskets natur, men på den anden side ikke så meget, at evnen til at arbejde i det komplekse område og løse udfordringerne forsvinder undervejs.

Hvad er det så vi må gøre?

Vi vil indlede dette afsnit med endnu et citat fra W. Edwards Deming:

Formålet med ledelse bør være at få mennesket og maskinen til at yde mere, at forbedre kvaliteten, at øge produktionen og samtidig give mennesker mulighed for at være stolte af deres håndværk. Sagt negativt: Formålet med ledelse er ikke bare at konstatere og optegne menneskers fejl, men at fjerne grunden til, at fejlene opstår. Simpelt hen at hjælpe mennesker til at gøre et bedre stykke arbejde med en mindre indsats.

W. Edwards Deming: Out of the Crisis.

I lyset af den situation, som vores organisationer befinder sig i, og af det 21. århundredes udfordringer er der en række ting, vi må gøre for at bryde ud af den tiltagende totalitarisme, som neo-Taylorismen medfører:

• Vi må fraskrive os neo-Taylorismen som en løsning på komplekse arbejdsområder:
  • Nej – vi har ikke indsigt og viden nok til at lægge den perfekte plan eller det perfekte budget på forhånd.  
  • Nej – vi kan ikke måle enkeltpersoner retvisende ved hjælp af KPI og basere reviews og belønninger på den type målinger.   
  • Nej – vi får ikke de bedste resultater ved at optimere enkeltstående områder.     
  • Nej – vi kan ikke opdele arbejdet i dem, der tænker (planlægger, uddelegerer, overvåger og kontrollerer) og dem, der arbejder.   
• Vi må skabe en grundlæggende overbevisning i organisationen om at:
  • Der er behov for at knytte mennesker sammen ved hjælp af fælles værdier og mål, ikke ved hjælp af forskrifter og reglementer.
  • Det er smukt og godt at skabe afbalanceret værdi for alle – kunder, ansatte og andre interessenter.
  • Det er smukt og godt at give mennesker lov til at være stolte af deres håndværk, deres indre motivation og af organisationens vækst.
  • Det er smukt og godt hele tiden at få feedback fra kunder, ansatte og andre interessenter for at forbedre produkter og tjenesteydelser. Det samme gælder interne funktioner og arbejdsgange.
• Vi må skabe organisationer, der har til formål at gøre det muligt at arbejde i det komplekse område og har strukturer og kommunikationskanaler, der understøtter:
  • Arbejde i selvstyrende teams.
  • Psykologisk tryghed er en forudsætning for at at opnå vækst og læring. Man kan ikke bruge frygt her.
  • Læring via gennemtænkte eksperimenter, overblik over den stadigt voksende mængde input samt mulighed for, at mennesker kan udvikle sig.       
  • Klare mål og værdier, så folk kan føle, at de faktisk hører til og bidrager med noget. Det er ikke nok med en motiverende plakat hist og pist.
  • Ansvarlighed og en balance mellem individuelle behov og fælles behov i de tæt forbundne teams, der har de samme værdier og mål.
  • Absolut gennemsigtighed i, hvad målene er, hvor vi er på vej hen, hvilke problemer der er, og hvilke beslutninger der tages. Det virker inspirerende, samtidig med at det reducerer risikoen for destruktiv adfærd.
  • Hurtig reaktion og hurtige beslutninger, når der opstår kriser eller muligheder.

Så det, vi har brug for, er en organisation med en vis magtdeling. En organisation, der løbende understøtter dem, der bidrager positivt, og samtidig forhindrer folk i at falde i den fælde, hvor de enten kører på frihjul eller udnytter andre – det sker sjældnere, hvis det er åbenlyst synligt, hvis de prøver på det. En organisation, der giver rum til at tænke frit, sætter menneskesindet fri til at udvikle sig og yde en indsats, men som også sætter grænser og er gennemsigtig, så den kan sætte en stopper for de mørke sider af menneskets natur.

Her bruger vi igen et sprog fra etikkens område: positiv og negativ, rigtig og forkert. Som læser undres man måske over, hvad sådan nogle gammeldags ord har at gøre i erhvervslitteratur i 2017. Vi befinder os i en postmoderne verden, hvor vi har accepteret, at ingen står til ansvar over for andre end sig selv, og at der ikke er nogen stor fortælling eller absolutte sandheder. Den absolutte individualisme råder overalt.

Men efterhånden er sprækkerne begyndt at vise sig. Den totale mangel på fælles værdier kan ikke udgøre grundlaget hverken for det personlige liv eller arbejdslivet, og da slet ikke for samfundet; vi er som fisk på landjorden. Det fører kun til større og større isolation, og hvert menneske er sin egen ø.

Vi har behov for igen at have en dyb fornemmelse af værdi og af at bidrage til en sag, der er større end os selv, hvis vi skal skabe et miljø, hvor mennesker trives. Der er udført mange psykologiske studier på dette område. Desværre er der ikke enighed om begreberne, da alle prøver at markedsføre deres eget standpunkt som det pureste evangelium, der kan sælge bøger og andet merchandise. Alligevel er der tilsyneladende en generel konsensus om, at vi som mennesker har brug for følgende for at opleve en hel og fuld tilværelse:

• Tryghed: En vis stabilitet i livet, en vis form for orden og forudsigelighed.
• Meningsfuldhed: Det er ikke ligegyldigt, om jeg er her.
• Udfordringer: Nye områder, hvor jeg kan få erfaringer og udvikle færdigheder.
• Tilhørsforhold: At jeg er helt og fuldt accepteret og kan føle mig hjemme.            
• Vækst: Jeg lærer nyt, jeg forstår og jeg bliver stærkere.
• At give: Jeg giver og yder noget til andre, ikke kun til mig selv.     

Og hvad er så Agile Lean Leadership?

Vi har opbygget mønsteret for Agile Lean Leadership (ALL) stort set på samme måde som andre formuleringer som fx Agile Manifesto. ALL er et mønster, man kan bruge til at navigere efter, det er ikke en tjekliste, man skal følge. ALL består af:

• 4 værdier
• 14 principper
• Et antal metoder eller værktøjer, for tiden 8.

Den faste grund – værdierne

Ethvert tankesystem med respekt for sig selv er nødt til at have nogle værdier, som tilhængerne kan abonnere på og skrive på bannere, T-shirts og kaffekrus. Det har vi også i Agile Lean Leadership. Og de værdier, vi har, er nødt til at være stærke, for værdierne er den lim, der sammen med en klar vision knytter mennesker sammen i det komplekse område. Det gør forskrifter og reglementer ikke.

For ikke at gøre det for indviklet har vi lagt os fast på fire værdier. Dem skal alle være opmærksomme på, og de skal afbalancere hinanden. Vi mener, at disse værdier er stærke nok til at bære den Agile Lean Leadership-bygning, vi ønsker at opføre på vores værdimæssige fundament.

1. Et klart formål, der er værd at arbejde for

En organisationer er nødt til at have et formål at arbejde hen imod. Målet skal være større end det enkelte individ, og det skal handle om mere end bare at tjene penge, hvis det i det lange løb skal kunne knytte mennesker sammen. Organisationens interessenter skal opfatte formålet som noget, der er værd at beskæftige sig med, og målet viser, hvad organisationens værdier er.

2. Bæredygtighed i alle forhold

En organisation er nødt til at have et langsigtet syn på stort set alt. Det omfatter, hvordan man fjerner spild i alle forhold, hvordan man undgår at opbruge ressourcer, der ikke kan fornyes, hvordan man langsigtet opbygger relationer og udvikler menneskers evner.

3. Robusthed og modstandskraft i alle forhold

En organisation må forvente forandringer og uforudsigelige hændelser. Strukturen og kommunikationskanalerne skal være i stand til at reagere hurtigt på nye udfordringer og muligheder. Alle skal være opmærksomme, og der skal finde en bevidst refleksion sted, så tingene giver mening.

4. Respekt for mennesker

En organisationer er ikke bare en maskine; den er sat i verden for at tjene sine interessenter. Det betyder, at man skal give mennesker lov til at vokse og udvikle sig, og man skal hjælpe mennesker med til at skabe glæde og stolthed over at yde deres bidrag.

Vejviserne – principperne

Derefter kommer principperne, som er et sæt vejledninger, som lederne i en organisation kan orientere sig i forhold til ligesom vejskilte, der peger i den rigtige retning. Når man følger principperne, implementerer man værdierne.

Absolut gennemsigtighed i værdier og formål

1. Vær altid og på alle niveauer meget tydelig omkring formål, værdier og grænser

Proaktiv synlighed af værdierne er et stærkt redskab. Organisationens formål og værdier er en ledestjerne for alle; det er det kompas, som vanskelige beslutninger skal træffes ud fra. Også grænser skal være synlige, for folk skal vide, hvilke mulighederne de har og ikke har.

2. Skab altid værdi for kunder, ansatte, samfundet og aktionærerne

Det er vigtigt at afbalancere at der skabes værdi for alle interessenter. Hvis man udelukkende fokuserer på ét område, bliver formålet skævvredet, og man åbner en ladeport for alle mulige ubehagelige sideeffekter. Først og fremmest skal man servicere kunden, for uden ham er der ikke nogen organisation. Dernæst er det vigtigt, at de ansatte tilgodeses, for uden dem er der ikke nogen til at servicere kunden. Derefter kommer samfundet og til sidst aktionærerne.

3. Hold altid den etiske fane højt og værn om integriteten

Organisationens værdier og formål står meget stærkt, hvis kunder og stab stoler på, at de er alvorligt ment. Det mindste forsøg på at manipulere ved hjælp af falske værdier kan give et katastrofalt bagslag. Tillid er noget, man optjener over tid og ved at agere konsekvent, men den kan sættes over styr på et splitsekund.

4. Sørg for, at der altid er et uindskrænket flow af informationer både opad, nedad og til siden

Man skal have have adgang til informationer her og nu. Organisationen er nødt til at udvikle en kultur, hvor folk opfordres til at dele informationer. Ingen må være bange for at komme med dårlige nyheder. Hvis organisationen er præget af frygt, får ledelsen ikke kendskab til kriser i tide. Information på rette tid og sted er forudsætningen for at kunne være robust og modstandsdygtig. Man skal have have adgang til informationer her og nu. Organisationen er nødt til at udvikle en kultur, hvor folk opfordres til at dele informationer. Ingen må være bange for at komme med dårlige nyheder. Hvis organisationen er præget af frygt, får ledelsen ikke kendskab til kriser i tide. Information på rette tid og sted er forudsætningen for at kunne være robust og modstandsdygtig.

En tydelig sigtelinie til kunden

5. Husk på, at det i sidste instans er kunden, der er dommer over produktet eller servicen

Uanset hvilket produkt eller hvilken service, organisationen yder, er det i sidste ende kundens mening, der betyder noget: Får han den værdi, han forventer? Det er noget, alle skal være med på, og så vidt det er muligt, skal alle udsættes for rigtige kunder.

6. Vær altid i dialog med kunden for at være opdateret på, hvordan I kan støtte og servicere ham, efterhånden som situationen udvikler sig

Organisationen er nødt til at udvikle et system, hvor man hele tiden er i dialog med kunderne og interagerer med dem med henblik på blive bedre til at skabe produkter og serviceydelser og for at afdække nye behov, der så kan opfyldes. Det generelle læringskredsløb, der omfatter hele organisationen, skal også omfatte kunden.

7. Sørg altid for at gøre forståelseskløften mellem kunden og organisationen mindre

Organisationen er nødt til at udvikle kommunikationsformer og -aktiviteter, der sikrer størst mulig forståelse mellem kunden og organisationen. Tag hen og besøg kunden for at se de behov, han har, men som han ikke har sat eller kan sætte ord på. Det er med til at gøre organisationen robust og modstandsdygtig, hvis kundens behov ændrer sig.

8. Sørg altid for at status, fremskridt og problemer er så synlige som muligt

En organisation har behov for at gøre mål, prioriteringer, fremskridt og problemer synlige og tilgængelige, så åbent som muligt. Det skal være så enkelt, at folk med det samme forstår det, de kan ikke reagere på noget, de ikke kan se. Det gælder også kunden.

Organisationen som ét system

9. Prøv altid at se og forstå tingene i hele deres sammenhæng

De vigtige facts er sjældent bare en række tal på et stykke papir. Det er vigtigt at få hele sammenhængen og gennem dialog at nå frem til en fælles forståelse. For at få reel viden er de, der skal tage beslutningerne, ofte nødt til at gå til “gemba” (det rigtige sted) og tale med de mennesker, der er direkte involveret.

10. Opbyg og vedligehold altid menneskers engagement i konstant forbedring

Der findes ikke noget perfekt og endegyldigt slutprodukt, for der er fejl i alle systemer, og omstændighederne forandrer sig altid. Organisationen må committe sig til at navigere og styre hele tiden efter at forbedre produkter, serviceydelser, processer og relationer.

11. Stræb altid efter kollegiale beslutninger og læg ansvaret så langt ud, som der er folk, der kan bære det

Man får sædvanligvis de bedste beslutninger, når de bliver efterprøvet af flere mennesker og taget af dem, der er tættest på konsekvenserne af beslutningen. I det komplekse område skal man tage hensyn til alle gode input for at få et overblik, inden man træffer en beslutning.

12. Hold altid balancen mellem behovet for struktur og standarder og behovet for tilpasning og innovation

Organisationen er et system, hvor der må herske en vis orden. Hvis organisationen skal kunne fungere, er der grænser for, hvor flydende den kan være. Men der skal være balance. Det må ikke blive alt for struktureret, så fleksibiliteten og friheden forsvinder, for dermed har man lukket for muligheden af at eksperimentere og få nye ideer.

Opbyg mennesker og relationer

13. Giv altid mennesker lov til at være stolte af deres bidrag og byg dem op til deres fulde potentiale

Mennesker er organisationens primære ressource, og den har behov for deres engagement og hele deres mentale kapacitet. Det får man kun, hvis de er motiveret indefra, og hvis de kan være stolte over det, de gør. Mennesker har også behov for at opleve vækst og fremskridt, derfor skal organisationen støtte op om dem, så de kan nå deres fulde potentiale.

14. Vær altid parat til at være der for kolleger, underordnede, kunder og leverandører

Organisationen er nødt til at fremme en form for kaldstanke. Ethvert job er til for nogle andres skyld, enten eksternt eller internt. Den holdning skal lederne gå foran med og selv praktisere. Mange problemer eksisterer simpelthen ikke, hvis folk grundlæggende er indstillet på at servicere deres kunde, hvad enten han er ekstern eller intern.

15. Hold altid fast i det lange perspektiv

Når man arbejder med mennesker, går det op og ned. Nogle gange bliver relationerne sat på prøve, mennesker kan møde mange problemer, der har indflydelse på deres evne til at yde en indsats og fungere i organisationen; også kunder kan komme ud for kriser. Her er det organisationens primære opgave at få relationerne til at fungere igen og at at være på forkant med at tilpasse sig og finde løsninger.

16. Afvis altid at bruge frygt som et ledelsesværktøj, for det forvansker data og ødelægger systemer

Man er hele tiden nødt til at arbejde på at holde frygt ude af en organisation. Desværre er det meget naturligt for mennesker at begynde at udøve rå magt over andre. Stok-og-gulerodsmetoder skaber frygt, og frygt udløser menneskers mest basale selvopholdelsesdrift. Hvis folk presses, så prøver de at snyde systemet, så de ikke risikerer at få ørerne i maskinen.

Metoderne – værktøjerne

De metoder eller værktøjer, der skal bruges, udvikler sig hele tiden. For tiden henviser vi til de følgende punkter. I denne artikel kommer vi kun ind på metoderne på overskriftsniveau. Senere artikler vil gå mere i dybden med de enkelte metoder.

1. Gennemsigtighed

Gør mål og fremskridt synlige. Det samme gælder processbeskrivelser og forhindringer. Product Backlog, Story Maps, Kanban tavler er alle eksempler på dette.

2. Fastlæg genkendelige rutiner

For eksempel arbejdsmetoderne og mødestrukturen i Scrum.

3. Brug selvstyrende teams

Hvad er et team, hvordan danner man et team, hvordan udvikler man det og holder det ved lige?

4. Udvid team konceptet til flere cirkler

Én person kan høre til i en primær cirkel (hans team), hvor han arbejder, men han kan også høre til i et sekundært team (fx et community of practice).

5. Konceptet om dobbelt lederskab

For eksempel ser man ofte i amerikanske organisationer en CEO (Chief executive Officer) i toppen med en COO (Chief of Operation) ved siden af. Den første ser ud mod omverdenen, den anden ind i organisationen. I Scrum har vi: Product Owneren og Scrum Masteren.

6. Vedholdende læring og konstant forbedring

Gør det “trygt”, opfang alle de usædvanlige hændelser, disciplineret læring ved at se tilbage og forsøge at forstå, daglige stående møder for at synkronisere.

7. Kortlæg organisationen

Relationer mellem cirkler, manifest for cirkler, relationer også med manifest, beslutningstagning og eskalering.

8. Håndtering af forstyrrelser, problemer, muligheder og kriser

Klare linier og aftaler hvis uventede forstyrrelser og opgaver dukker op for at beskytte teamet og arbejdet, uddanne specialgrupper, der er klar i tilfælde af en krise, evt. være parat til at regruppere Teams.