Den 3. juli 2020 var der en artikel i finans.dk, med titlen “Halvdelen af danskerne føler, at de laver ligegyldigt arbejde”, den handler om en undersøgelse foretaget af konsulenthuset Balisager og Voxmeter. Indholdet er i sig selv skræmmende nok, men desværre tror jeg, der her gemmer sig et stort “mørketal”, som det jo er blevet populært at tale om.
Egenvurdering
Det er altid lidt farligt at basere sig alene på folks egenvurdering. Vi ved fra f.eks. Nobel pristageren Daniel Kahneman (Think Fast Thinking Slow) at der er mange cognitive bias’es i omløb her. Vi har alle uden undtagelse en tendens til at vurdere vores egen indsats og bidrag mere positiv end godt er. Når det drejer sig om andre, er vi noget mere skeptiske.
Det ville have været væsentligt bedre, hvis en kontrolgruppe var blevet spurgt om, hvor meget pseudo arbejde andre i organisationen udfører. Jeg tør godt sætte en kasse svensk mellan øl på, at det ville have vist væsentligt større tal. I mit arbejde med ledelse i organisationer gennem 15 år, har jeg utallige gange hørt folk sige, at de ikke kan se hvad nytte, de, der sidder højere i hierarkiet, egentlig gør; og omvendt siger disse, at de ikke forstår hvorfor det simple job, som dem længere ned skal udføre, skal tage så lang tid, hvorfor tager de sig ikke sammen?
Jo dybere hierarkiet i en organisation er, jo mindre ved de forskellige lag reelt hvad der foregår og kan se eller vurdere nytten af det.
Det kunne også være interessant at spørge dem der modtager produkter eller services, hvor meget pseudo arbejde, de mener, de, der leverer til dem, udfører.
Jeg er overbevist om, at en stor del af det. vi selv tror har værdi, i virkeligheden ikke har det for dem, vi servicerer. Undersøgelser i USA har afsløret at i store projekter – og som en logisk udvidelse af dette: Andet komplekst arbejde – kan der være op til 50-70% spildt arbejde, fordi der bliver udført ting som ingen rigtig kunde eller bruger egentlig ønsker.
Store organisationer
Artiklen konkluderer – og jeg er overbevist om at det er korrekt – at oplevelsen af spild i store organisationer er langt større end i små. For det første så trives uhæmmet bureaukrati godt i store organisationer, man koncentrerer sig først og fremmest om at tilfredsstille laget ovenover i hierarkiet, ikke kunderne eller brugerne. Det er det hierarkiet er skabt til, at sikre at planer bliver fulgt, og at der er forudsigelighed.
Men når komplekse oplysninger transmitteres igennem mange led, så forvanskes de, der kommer støj til. Der er empirisk evidens*) for at at en overlevering af komplekse informationer (ikke simple tal, men oplysninger med komplekse og fragmentariske årsags- virkningssammenhænge) typisk mister 20-25% af sit informationsindhold. I en organisation med 7 lag ledelse, vil der så i toppen kun være mellem 13 og 20% tilbage af det oprindelige informationsindhold. Dette faktum vil de fleste i ledelseshierarkier øjeblikkeligt afvise, da de jo er nødt til at tro på hierarkiets effektivitet. Denne kognitive bias hedder “Confirmation Bias”, vi opsøger og godtager typisk kun informationer og konklusioner, der bekræfter det, vi i forvejen er overbeviste om.
Ofte er folk i midten af et ledelseshierarki for langt væk fra både det reelle arbejde for kunder og brugere og de strategiske beslutninger i toppen til at de kan se nogen reel korrelation mellem deres arbejde og resultater. Porten står på vid gab her til at opfinde arbejde, der ser ud til at være vigtigt, men ikke nødvendigvis er det.
De forskellige personalegrupper
Artiklen beskriver også hvordan pseudoarbejdet i markant grad tager til jo højere uddannelse folk har. Det største spild findes åbenbart blandt ingeniører, økonomer samt it-ansatte. Det passer med at unødvendigt arbejde har en tendens til at vokse sammen med kompleksiteten af arbejdet. En murer der lægger mursten får ret hurtigt øje på en uhensigtsmæssig arbejdsgang, hvor de samme sten skal flyttes mange gange.
Det er altså typisk de dyreste medarbejdere, der spilder mest tid. Så omregnet i spildte omkostningskroner er tallene også værre end artiklen antyder.
Hvad gør vi så?
Under Corona krisen har der været den ene artikel efter den anden**), der dokumenter at man i for eksempel sundhedssektoren kørte helt fint, uden den sædvanlige detailplanlægning, for nu snakkede folk jo direkte sammen. Folk der skal udføre et arbejde kan generelt godt finde ud af det selv, de har ikke behov for at nogen sidder på kontorer og planlægger enhver bevægelse for dem.
Jeg siger bestemt ikke at enhver struktur, ledelse eller plan er af det onde, men vi kunne ganske roligt lægge den overdrevne detailstyring og kontrol, f.eks. i “New Public Management” bag os.
Vi må med general Stanley McChrystal’s ord “flytte beslutningskraft derhen, hvor informationerne er, ikke omvendt!”. Altså lad folk arbejde selvstyrende i højere grad. Så øger vi også sandsynligheden for personligt engagement betydeligt. Folk ønsker at se et reelt formål med det, de gør, have en autonomi til at udføre deres job, som de ved er bedst, og de ønsker, at blive gode til det, de gør.
Vi har et bud på en ledelsesform, der gør op med det ineffektive hierarki og giver organisationen disse fordele med fokus på reel værdi for kunder og brugere, fjernelse af spild og motiverede og engagerede medarbejdere. Vi kalder det Agile Lean Leadership, det trække på alle de gode tanker i de agile principper, Lean og gammeldags sund fornuft tilbage til W. Edwards Deming. Værdierne er:
- Et tydeligt formål med alt
- Bæredygtighed over hele linjen
- Modstandsdygtighed i alt
- Respekt for mennesker i alt
Vi må bevare kraft af menneskers indvendige motivation, den værdighed, lyst til samarbejde, nysgerrighed og glæde ved at lære nyt, som mennesker er født med. – W. Edwards Deming
Læs mere om det her… Vi i AgileLeanHouse er parate til forklare mere om det og hjælpe med at opnå fordelene.
Konklusion
Så hvordan reagerer vi i organisationerne, når vi engang nærmer os en stabil situation efter Corona krisen? Er vi parate til at tage den læring om fokus på resultater, fjernelse af spild og respekt for mennesker, som også denne krise gav os, alvorligt og reagere på den? Eller gør vi ligesom USA efter anden verdenskrig, da krisen var ovre, så rykkede det gamle ledelses regimente ind igen og alt vendte tilbage til plan styringen fra før, blot endnu værre.
Da vi kom til 1950, var alt hvad vi havde lært under krigen i USA glemt. W. Edwards Deming
I stedet blev Deming og andre hentet til Japan for at uddanne folk der. I Japan var udfordringerne store nok til, at det blev taget alvorligt, og vi oplevede Japans transformation til den moderne industristormagt i 1970’erne og 1980’erne. Senere lærte vi det hele at kende som “Lean”.
Lad os ikke forspilde den chance, vi har for at ændre noget til det bedre, når nu proppen er af flasken her efter Corona krisen.
*) Dokumentation findes især i sundhedssektoren, hvor tab af information når patienter overføres mellem institutioner, afdelinger og enkelte skift står for en alarmerende stor del af de fejlbehandlinger der sker. Et godt startpunkt for videre læsning er WHO’s rapport her…
**) Vi skrev en artikel i april om dette, se her…
