Vores nuværende ledelsesparadigme er så nedslidt, at det ikke står til at redde. Mens det 21. århundrede skrider frem bliver det mere og mere tydeligt, at det topstyrede hierarki – bygget op på kontrol og baseret på magt, og kendt i århundreder – ikke fungerer i den nuværende tidsepoke. Hierarkiet fungerer især ikke som ledelsesform inden for områder, der primært består af vidensarbejde. 

 

Når den hierarkiske organisation kombineres med misforståelserne fra den moderne version af Taylorisme, som glorificerer detaljerede forhåndsplaner og budgetter, cirkler rundt om teoretiske key-performance-indicators og skaber en kunstig opdeling mellem dem, der udfører “tænke-arbejde” og dem der er henvist til “udførelses-arbejde”, ja så bliver cocktail’en særlig giftig og kan medføre et egentligt kollaps i krisesituationer eller i perioder med hurtige forandringer. 

  

På vej ud af Corona krisen ser mange organisationer deres gamle modeller slået i stumper og stykker og deres budgetter blæst ud af banen. Der er i stedet brug for et åbent, effektivt og respektfuldt ledelsesparadigme, som gør det muligt at opnå Business Agility og muligt for alle i organisationen at engagere sig i at betjene interessenterne¹. Vi har brug for et ledelsesparadigme baseret på villighed til at tjene, ikke på magt. Vores bud på dette er Agile Lean Leadership (ALL).  

Nogle nøgle observationer

• Ifølge en amerikansk Gallup undersøgelse er 85% af arbejdsstyrken i USA ikke engagerede, når de er på arbejde; ca 18% af dem er aktivt uengagerede², det vil sige de modarbejder aktivt organisationens egentlige formål. Det estimeres, at dette samlet koster USA 7 billioner dollars om året. 
  • Agile Lean Leadership tilbyder en radikalt anderledes model end det klassiske hierarki, en model hvor folk kan og også vil engagere sig og bruger alle deres evner i arbejdet. 
  • Det er svært at være specifik, men en rimelig vurdering baseret på erfaringer fra Teams er, at denne nye tilgang baseret på Agile og Lean er mindst dobbelt så effektiv som traditionelle modeller. 
• I større organisationer og særligt i den offentlige sektor, er bureaukrati en byrde for bundlinjeresultatet. I et studie af Gary Hamell fra 2017 estimerede han, at USA brugte omkring 3 billioner dollars unødvendigt ud af deres bruttonationalprodukt på 20 billioner dollars³. Det blev estimeret at 14-15% af den samlede arbejdsindsats bliver brugt på unødvendigt bureaukrati.
  • Vores påstand er, at disse tal ikke er helt skæve, når der ses på større organisationer. 
  • Ydermere er det vores påstand, at med Agile Lean Leadership kan man reducere bureaukrati og fjerne en stor del af de unødvendige omkostninger.
• I større projekter og organisationer, der har med service at gøre, er der estimater, der peger på, at 50-75% af indsatsen er spildt, fordi det, der bliver produceret, egentlig ikke er det, der reelt er brug for, eller det er ikke det, som brugeren har ønsket. Der er forskellige kilder til tallene indenfor dette interval⁴.
  • Dette ser ud til i vid udstrækning at være på grund af misforståede krav; at der leveres noget som nogen – men ikke brugeren – tænkte var en god idé. Sommetider er det også fordi, verden har nået at ændre sig siden, der blev lavet en aftale omkring de originale krav, men ingen har opdaget de ændrede omstændigheder undervejs. 
  • Det er vores påstand, at hvis vi får det primære fokus på værdi ført direkte ind i værdistrømmen i organisationen, så kan meget af dette spild undgås. 
  • Ydermere kan der fjernes endnu mere spild og i stedet skabes reel værdi ved at sørge for, at der er en dedikeret person, der har fokus på værdigenerering (Product Owner’en i Scrum). Tydelige ledelsesroller er en del af Agile Lean Leadership. 
• Flere undersøgelser blandt kunder konkluderer at ca. 50% af større firmaers kunder faktisk ville forlade dem, hvis de kunne finde et rimeligt alternativ. Firmaer gør generelt for lidt for at kunderne reelt er tilfredse. De gør en hel masse for at skaffe kunder, men ikke så meget for at beholde dem; og det selvom et salg til en eksisterende kunde generelt kun koster 10% af det, det koster at få en ny kunde.
  • Vi mener, at de gode erfaringer mange har fra Agil projekthåndtering kan ekstrapoleres til det organisatoriske niveau. Når der arbejdes på en Agile Lean måde, vil over 75% af interessenter opnå større tilfredshed⁵. De fire vigtigste parametre, der ligger til grund for dette er:
    • Evnen til at forandre sig, Business Agility. En Agile Lean organisation er i langt højere grad manøvre- og modstandsdygtig og kan håndtere forandring, ifølge 90% af interessenterne. 
    • Processen omkring at skabe produkter og tjenester er langt mere transparent, ifølge 80% af interessenterne. 
    • Interessenter oplever en langt større samhørighed med organisationen, en oplevelse af at bevæge sig i den samme retning, baseret på en fælles forståelse, 65% siger dette. 
    • Risici reduceres; der er færre fejl, siger 66%. 
• Magthierarkiet har en lidt uhyggelig evne til at tiltrække mennesker med potentiale for at udvise antisocial adfærd. Forskningen viser varierende tal, men et gennemsnit af disse peger på at ca. 20% højere oppe i hierarkiske organisationer udviser, hvis ikke psykopatiske, så i hvert fald narcissistiske træk eller forstyrrelser. Ud over dette er der også studier, der peger på at ophobningen af magt ofte kan have en negativ effekt på folks personlighed og adfærd. Folk med solid etisk fundering, kan udvikle selvcentrerede attituder, når de opnår positioner med øget magt baseret på en følelse af at have ret til bestemte fordele og goder.
  • Vi hævder, at vores fokus på værdistrømmen i Agile Lean Leadership (i modsætning til at have et stort fokus på stillinger og rangorden) afværger eller i det mindste dæmper disse tendenser. Dette skaber i sidste ende bedre arbejdsforhold for alle ansatte. De, der fastholder deres integritet, selv når de befinder sig i positioner med autoritet og magt, er dem, der har fokus på at give og betjene andre. 
  • Mellem 40 og 50% rapporterer ofte, at når de skifter jobs, så gør de det fordi de gerne vil væk fra en chef eller et bureaukratisk system, der behandler dem som brikker i et spil. Organisationer mister enorme mængder talent på den måde. 
• Traditionel Ledelse får folk til at indordne sig ved at fokusere på udefrakommende motivation, bonusser, KPI’er og personalegoder, plus udsigten til en forfremmelse op ad rangstigen. Bagsiden af dette er dog frygt; frygt for at miste sit arbejde, at blive chikaneret eller frosset ude. 
  • I mere end 70 år har vi vidst, at denne strategi ikke virker. “Hvis der er frygt i en organisation – så er tallene pyntet”, sagde gamle W. Edwards Deming. Alt for mange organisationer tager strategiske beslutninger baseret på tal uden forankring i virkelighed på grund af dette. Ingen ved hvor store tab, der gemmer sig her. Desuden har folk, der er styret af frygt, overlevelse som deres primære mål, det blokerer for at tage del i læring. 
  • Vores påstand er, at det at bygge en arbejdsplads på principperne i Agile Lean Leadership gør, at folks iboende motivation kommer frem og gør sig gældende; motivation i forhold til formål, selvbestemmelse og det at mestre et fagområde. Folk fungerer bedre i et miljø med større psykologisk tryghed. 
  • Dette resulterer i:
    • En bedre arbejdsindsats.
    • Mindre personaleudskiftning, folk bliver simpelthen længere tid i organisationen.
    • Større villighed til at tage nye job roller på sig.
    • Mindre stress og sygefravær.

Når alt dette lægges sammen tror jeg, der er mulighed for store forbedringer, især hvis alle parametrene tages med i betragtning, måske op imod en faktor 10. Det er dog farligt at prøve at reducere hele dette systemiske syn på organisationen til et simplistisk præstationstal –  til bundlinjen. 

Så, hvad er Agile Lean Leadership egentlig

Agile Lean Leadership er et sæt af værdier, principper og praksisser, der hjælper organisationer på vej mod modstandsdygtighed og bæredygtighed. Det er et tankesæt og en model som kan hjælpe med at håndtere udfordringer, muligheder og beslutninger, især når vi arbejder sammen med andre i organisationer. Det skifter fokus fra det traditionelle magt baserede hierarki til et netværk af teams. Værdierne er:

• Et klart og tydeligt formål
• Bæredygtighed over hele linjen

• Modstandsdygtighed i alle forhold

• Respekt for mennesker

Disse er så udvidet til 16 praktiske principper at følge:

1. Vær altid, på alle niveauer tydelig omkring formålet, værdierne og begrænsningerne. 
2. Oprethold en balance mellem den værdi, der skabes for kunderne, de ansatte, samfundet og interessenterne. 
3. Hold fast i og udvis moralsk integritet og stræb efter at opbygge tillid.
4. Husk altid at den endelige dommer af et produkt eller en service er kunden. 
5. Oprethold en uhindret strøm af information der går op, ned og sidelæns. 
6. Vær altid i dialog med kunderne for fuldt ud at kunne forstå, hvordan de kan betjenes på den bedste måde. 
7. Gør informationsvejen mellem kunderne og organisationen så kort som mulig. 
8. Skab de bedst mulige visualiseringer af modeller, mål, status, fremskridt og forhindringer. 
9. Stræb efter at se og forstå fakta ud fra hele konteksten – som et system. 
10. Oparbejd og oprethold en dedikeret indsats for konstant forbedring og læring. 
11. Stræb efter kollegiale beslutninger; skub ansvar så langt ud som der er mennesker, der kan bære det. 
12. Skab balance mellem struktur og standarder på den ene side og tilpasningsevne og innovation på den anden. 
13. Lad folk opnå faglig stolthed og en vis grad af autonomi, så de oplever at kunne bidrage med deres fulde potentiale. 
14. Vær villig til at betjene kollegaer, underordnede, kunder og leverandører; ledelse er tjeneste. 
15. Hav et langt perspektiv i synet på mennesker og relationer; skab psykologisk sikkerhed. 
16. Vær transparent og brug aldrig frygt som et ledelsesredskab, da frygt kun fører til at data bliver forvanskede eller systemer bliver omgået. 

Til slut er der en mængde praktiske råd og forskellige mønstre, man kan følge og dermed lede og flytte organisationen i den rigtige retning. Et emne, der næsten altid kommer op er: Hvad sker der med folkene i det nuværende hierarki? Svaret er, at de typisk tager leder- eller ekspertroller i værdikæden; organisationen må imidlertid være meget tydelig omkring at disse positioner er mindst lige så værdsatte og attraktive som positionerne i hierarkiet. Læs mere om dette i vores whitepaper her… eller deltage i vores undervisningsprogram, læs mere her… 

Som afslutning

Jeg håber at argumenterne ovenfor skaber en lyst til at have en kvalificeret samtale om disse ting. Agile Lean Leadership mønstret er måske ikke indlysende for erfarne beboere i hierarkier, men udsigten til store forbedringer på bundlinjen burde være attraktiv for de fleste. Kontakt os for at høre mere om detaljerne bag Agile Lean Leadership.

Opsummering af de vigtigste statistikker

• 85% af ansatte er uengagerede i deres organisations primære mål.
• 50% af kunder ville overveje en alternativ leverandør, hvis der var en tilgængelig.
• 50-75% af den indsats, der bliver brugt på produkt features og kvaliteter hænger ikke sammen med kundernes efterspørgsel. 
• 15% af den nationale økonomi bruges på unødvendig bureaukrati. 
• 20% af ledere i traditionelle magthierarkier udviser uhensigtsmæssige selvcentrerede tendenser.

Agile Lean Leadership 

• Kan fordoble organisatorisk effektivitet i gennemsnitlige tilfælde.
• Kan mindske omkostningerne ved at holde kunderne tilfredse med op til 75%.
• 90 % procent af interessenter siger, at Agile arbejdsmetoder gør organisationer mere robuste. 
• 65% procent af interessenter siger, at Agile arbejdsmetoder giver dem en større oplevelse af god afstemning af forventninger. 
• 66% af interessenter siger, at Agile reducerer risikoen for fejl i produkterne.

---

¹ Kunder, borgere, brugere, dem vi betjener.

² https://www.gallup.com/workplace/231668/dismal-employee-engagement-sign-global-mismanagement.aspx

³ https://hbr.org/2017/05/assessment-do-you-know-how-bureaucratic-your-organization-is

⁴ En undersøgelse fra Standish Group, der viser at i de projekter, der brugte den traditionelle “Waterfall” tilgang, blev 47% af alle features aldrig brugt og 19% blev sjældent brugt. https://www.quora.com/How-much-wasted-time-and-effort-is-there-in-a-typical-large-IT-department

⁵ https://www.amazon.com/Agile-Estimating-Planning-Mike-Cohn/dp/0131479415