I de sidste artikler gennemgik jeg nogle af de undersøgelser og fortællinger, der findes om management og ledelse og om, hvordan Vesten fór vild i den særlige form for management, der kan samles under paraplyen neo-taylorisme (Læs for eksempel mere her… )

I denne artikel vil jeg gå lidt mere i dybden med emnet og prøve at sammenligne de to hovedstrømninger inden for emnet. Jeg har valgt her udelukkende at anvende betegnelsen ”management” om den neo-tayloristiske holdning, mens jeg bruger ordet ”ledelse” for den tilgang, der er ”på den anden side af hegnet”, og som vi har valgt at kalde Agile Lean Ledelse. Mange skribenter og tænkere har lanceret begreber og termer som Radical Management, Management 3.0, Management for Complexity (kompleks management), Beyond Budgeting (mere end budgetlægning) osv. for at illustrere forskellige pointer.

Det her er så mit ydmyge forsøg på at samle en række sammenligninger, udsagn og forklaringer for at give et overblik fra mit nuværende udkigstårn. Jeg kommer flere gange til at henvise til Dave Snowdens kompleksitetsmodel, Cynefin, og de fire områder, den definerer: det indlysende (enkle), det komplicerede, det komplekse og det kaotiske plus det ubehagelige område i midten: uorden, hvor vi ikke er klar over, hvilket område vi befinder os i. Jeg vil argumentere for, at mange af vores problemer skyldes, at vi tager fejl af, hvilket område vi opererer i, og kaster os ud i at handle fra området ”uorden”, hvilket kun kan føre til fiasko. Jeg vil i en senere artikel gå lidt i dybden med Cynefin.

På hver sin side af hegnet

Her følger en liste med emner og temaer inden for neo-tayloristisk management (NTM) sat op mod lignende emner fra Agile Lean Ledelse (ALL). Jeg har hentet inspiration fra mange forskellige mennesker og har her støvsuget hele spektret og lavet en top-ti-liste. Adskillige andre punkter kunne sikkert med lige så stor ret have været fremhævet.:

1. Indretter vi primært organisationen efter kunden?

• NTM er rodfæstet i den såkaldte “Scientific Management” og masseproduktion og søger at skabe den bedst egnede ”maskine” i organisationen. En maskine, der kører med de laveste omkostninger og den højeste udnyttelse af ”ressourcerne” – hvad enten der er tale om maskiner eller mennesker.
• ALL har først og fremmest fokus på kunden eller klienten og prøver at skabe en organisation, der kan skabe størst værdi for modtageren (i en kommerciel sammenhæng er dét altid kunden, som er den eneste reelle kilde til indtægt til systemet). En organisation, der er gearet til at skifte retning hurtigt, når der dukker nye behov, muligheder eller trusler op.
• Comment: I ALL er det stadig vigtigt at gøre brug af menneskers tekniske kunnen eller andre reelle færdigheder, men det er endnu vigtigere at opbygge strukturer i organisationen, så der er fokus på at levere og have en direkte sigtelinie til kunden. Fokus på de konkrete færdigheder og specialister bliver en struktur, der er sekundær, men stadig af stor betydning.

2. Indretter vi organisationen efter management eller ledelse?

• NTM har en tendens til at betragte management som en isoleret praksis for specialister, der i virkeligheden er generalister. Med den rette uddannelse kan et menneske stå i spidsen for og styre hvad som helst uden synderlig viden om det pågældende felt. Der findes netop én rigtig måde at gøre tingene på, og den er eksperten (som regel en økonomisk ekspert) i stand til at finde frem til eller skabe.
• ALL hævder, at hvis man skal være en effektiv leder, er det nødvendigt at have et indgående kendskab til det pågældende område og de involverede parter. En leder skal være i stand til at sætte ord på såvel de øverste strategiske mål som på organisationens vision; det samme gælder for de grundlæggende værdier, der råder i organisationen. Det er disse to ting, der primært knytter mennesker sammen i en ALL-organisation, ikke regler, forskrifter og procedurer. En leder skal hele tiden arbejde på at opbygge systemer, der kan afdække behovet hos dem, man tjener – kunderne. På samme måde skal lederen hele tiden arbejde på at opbygge systemer, der gør det muligt for de ansatte i organisationen at bidrage, udvikle sig og lære nyt.
• Comment: En logisk følge er, at NTM har fokus på at implementere planer og procedurer, der kommer fra toppen af eksperthierarkiet, og sikre sig, at de bliver fulgt, sådan som det for eksempel kommer til udtryk i slagordene fra Prince2 cyklus’en: ”Planlægning – uddelegering – opfølgning – kontrol” (Se eksemplet her…). Det er en konsekvens af den samlebåndsagtige, opgavebaserede tænkning, der ligger i NTM. ALL derimod er mere optaget af at finde ud af, hvordan ting, mennesker og behov hænger sammen i et mønster, som vi indtil nu kun har forstået stykkevis. Det kommer til udtryk i Demings cyklus: ”Planlægning – udførelse – undersøgelse – handling” (PDSA: Plan-Do-Study-Act). Det skyldes, at NTM går ud fra, at vi normalt kan regne med at befinde os i det indlysende eller komplicerede område, hvor ALL har indset, at vi det meste af tiden svinger mellem det komplekse og det komplicerede med en masse fragmenteret viden, så vi er nødt til at opbygge vores viden og forståelse undervejs.

3. Indretter vi organisationen efter effektivitet eller læring?

• NTM har (som følge af punkt 1) et meget udtalt fokus på effektivitet, som regel reduceret til et meget forenklet spørgsmål om økonomi og fuld udnyttelse af ressourcerne. Den laveste omkostning, den korteste leveringstid og det mindste spild er altid det bedste.
• ALL retter blikket mod en anden form for effektivitet, hvor det drejer sig om at gøre det, der er rigtigt for at skabe vedvarende værdi for alle implicerede parter, og hvor man derfor altid er på udkig efter forbedringer af hele processen, helt ud til kunden. Det betyder, at man altid leder efter læring. Hver gang man opdager en fejl eller en forhindring, er det en mulighed for at lære nyt, ikke primært en anledning til at placere skyld.
• Comment: Denne tilgang kræver en særlig kultur, hvor man ikke bliver straffet for at sige sin mening, indrømme fejl, søge hjælp og foreslå forbedringer – man bliver tværtimod opfordret til det. (Læs for eksempel Amy Edmonsons artikel here…) Det er ledelsens ansvar at opbygge en organisation med strukturer, der fremmer en sådan kultur, og det hele begynder med at skabe psykologisk tryghed for de ansatte. ”Giv folk lov til at være stolte af deres arbejde,” sagde gamle W. Edwards Deming, der i dag er anerkendt som den oprindelige ophavsmand til det, som vi idag kalder Agile Lean Ledelse.

4. Et nulsumsspil eller hvad?

• NTM siger måske ikke lige ud, at hele ideen bygger på tanken om et nulsumsspil, men i praksis er det ofte det, vi oplever. Det vil sige, at der i NTM er en grundlæggende antagelse af, at hvis der er nogen, der vinder, er der nogle andre, der taber. Der må nødvendigvis være nogen, der betaler prisen. Livet er én stor kamp om den samme lagkage.
• ALL derimod hævder, at det faktisk er muligt, at vi kan få en bedre udnyttelse, større kvalitet og et bedre marked, afbalanceret efter alle interessenter: kunder, ansatte, samfundet som helhed og aktionærer. Det er noget, der gradvist bliver afdækket, selv om vi fra begyndelsen ikke kan overskue helheden..
• Comment: Som følge heraf har NTM en tilbøjelighed til at konfliktsøgende relationer. Michael Porters five forces markeds analyse om de fem forskellige markedskræfter er en tydelige konsekvens af denne tænkning. Inden for ALL har forholdet mellem kunder, leverandører og ansatte fokus på sammen at lære og gøre tingene bedre og udvikle metoder til at dele gevinster og risici. Det er Toyota et tydeligt eksempel på. Tankegangen i NTM fører også til en temmelig naiv opfattelse af konkurrence med en næsten darwinistisk opfattelse af, at det er den bedst egnede, der overlever: ”Hvis vi bare slipper den grænseløse konkurrence ud af buret, så udvikler alt sig til det bedre.”

5. Kontrol eller kommunikation?

• NTM handler som regel om at få og fastholde kontrol, overhøjhed og retten til at tage beslutninger. Den almindelige opfattelse er, at de, der opnår den position, befinder sig i en attråværdig situation. Og da de sædvanligvis får en overdådig løn, forstår man godt, at folk stræber efter at komme derop.
• ALL er på den anden side hele tiden optaget af at udvikle færdigheder, viden og forståelse, så der kan skabes mere værdi. I det komplekse område skaber de, der kan kommunikere, kan bygge relationer og kan lære, de nye produkter og services og gør deres kunder glade. Beslutninger bliver ikke altid truffet af folk, der er placeret højt oppe i organisationen, men af ”den bedste mand til opgaven”..
• Comment: Som følge heraf har NTM en tendens til at skabe organisationer, hvor der ofte er slagsmål om positioner, hvor der er vindere og tabere, hvor der hersker en hel del frygt, og hvor der derfor ikke er ret meget gennemsigtighed. I en krise kan det gå virkelig galt for sådan en organisation, og vigtige informationer når ikke frem til de rigtige mennesker. En ALL-organisation er direkte modsat. Her er fokus hele tiden på at skabe værdi, og organisationen er som regel ganske spændstig og kan reagere meget hurtigt i en krise.

6. Specialization or Teamwork?

• NTM er meget optaget af specialisten. Arbejdet er som regel organiseret som en række opgaver, der er formuleret af overordnede eksperter, og som skal udføres en efter en af specialicerede arbejdere. Det er en del af arven efter Taylors fascination af både eksperten og hans detaljerede planlægning af alting ned på minutiøs opgave niveau.
• ALL arbejder ud fra den antagelse, at vi har at gøre med komplekse forhold, som vi ikke ved alt om, og derfor er det umuligt at lægge store planer på forhånd og få dem til at lykkes. I ALL foretrækker man at sammensætte et lille tværfaglig, selvstyrende team, der finder frem til løsninger ved at eksperimentere og lære. I stedet for specialister, der kun har speciale i én ting, foretrækker man PI-formede (π) medarbejdere. Det vil sige mennesker med en bred basis af viden og et par områder hvor de har opnået særlig ekspertise.
• Comment: Hvis man vil fremme ALL’s opfattelse af, hvilke profiler medarbejderstaben helst skal sammensættes af, er man nødt til at revidere hele systemet omkring forfremmelse og aflønning. Hvis man bibeholder de gamle strukturer fra NTM, sker der ikke nogen nævneværdig adfærdsændring, eller i hvert fald holder den ikke ret længe.

7. Ydre eller indre motivation?

• NTM går ud fra, at mennesker hovedsagelig bliver motiveret af hvad de kan få til sig selv, ydre faktorer som penge, frynsegoder, status etc. Derfor udvikler man udførlige bonusskemaer, resultatmål, KPI’er og den slags for at prøve at motivere folk, skræmme dem til at holde sig til reglerne og øge deres produktivitet.
• ALL er klar over, at de fleste mennesker bliver motiveret af indre faktorer (i hvert fald når de grundlæggende materielle behov er dækket). Det vil sige, at de føler sig motiverede af de mål og værdier, som de arbejder ud fra, at de har indflydelse på egen situation og at de bliver respekteret og oplever tillid. Endelig sætter de pris på at få mulighed for at lære mere, være kreative, bidrage til helheden og være stolte af deres arbejde..
• Comment: Winslow Taylor var overbevist om, at eksperten skulle definere de opgaver, der skulle løses, og derefter få dem udført af færre og færre arbejdere, forudsat at der var rigeligt med gulerødder foran dem og stokke bag dem. Men når man som modsætning hertil arbejder med komplekse problemstillinger, hvor viden (og indsamling af viden) er nøglen, er man nødt til at arbejde med mennesker, der gør det af egen fri vilje. Som Dave Snowden siger: ”Viden kan kun fås frivilligt; den kan ikke tvangsudskrives”.

8. Lokal optimering eller optimering i hele systemet?

• NTM promoverer som regel lokal optimering af afdelinger, processer og mennesker – ofte ved at opsætte temmelig tilfældige mål. Det er sandsynligvis en særlig erkendelsesmæssig fordom (cognitive bias), der har at gøre med ”illusionen om kontrol”, hvor folk generelt går ud fra, at de har meget mere kontrol over eksterne begivenheder, end de i virkeligheden har. Det er formentlig et onde, der har bidt sig fast fra dengang for 100 år siden, hvor man havde grænseløs tillid til en forenklet videnskabelig metode, der fokuserede på isolerede enkeltheder. En antagelse, der går ud fra, at man kan forstå en ting ved at opløse den i enkeltdele og derefter forstå de enkelte komponenter.
• ALL har set i øjnene, at det, der driver et hvilket som helst organisatorisk system, er langt mere komplekst end eksemplerne fra lærebøgerne (især fra de økonomiske lærebøger). Derfor er man nødt til at se på hele systemet, og det er ledelsens ansvar. Det er ledelsen, der skal sørge for at involvere så mange gode mennesker som muligt, ikke kun de såkaldte eksperter, for at forstå, hvordan tingene egentlig spiller sammen. Det er deres ansvar at gå til deres ”gemba” (det virkelige sted), som japanerne kalder det, for at få reel førstehåndsviden, inden de træffer en beslutning.
• Comment: Litteraturen flyder over med eksempler – nogle er morsomme, andre tragiske, og atter andre lodret ubegavede – på initiativer, love osv. der er blevet sat i værk for at løse bestemte problemer, men kun gjorde det hele meget værre, fordi ingen havde set på hele systemet. Der findes talløse eksempler på besparelsesinitiativer, der fik det hele til at blive meget dyrere. Hvorfor? Ofte skyldes det, at organisationen kun vurderede folk ud fra det, som de producerede lokalt i deres afdeling eller deres projekt. Altså, lokal optimering påtvunget af organisationens strukturer, hvilket førte til store forsinkelser eller vækst i udgifterne andre steder, fordi ingen i toppen af hierarkiet kunne se forbindelsen.

9. Måler vi mennesker eller systemet?

• NTM er så optaget af at måle enkeltindivider, at det grænser til paranoia. Det er derfor, vi har personlige mål og KPI, personlige præstationsreview og den slags. Det svarer i virkeligheden til punkt 8 og er den sikreste metode til at skabe en atmosfære af frygt og mistillid i organisationen og forhindre samarbejde.
• ALL er klar over, at en organisations succes afhænger af helheden, så ingen enkeltperson kan vurderes isoleret. Nettoeffekten er altid et resultat af arbejdet i et større team, en afdeling eller division. Det er ikke en romantisk eller naiv drøm om, at alle er lige. Nogle mennesker kan ikke yde så meget som andre og har måske brug for hjælp, men den hjælp finder man som regel ikke ud af ved hjælp af tal i et skema.
• Comment: W. Edwards Deming sagde, at ”tallene bliver pyntede” i en organisation, der bygger på frygt. Folk finder altid ud af at komme uden om eller snyde systemet og producere de tal, som NTM forlanger. Her kan det virkeligt begynde at løbe løbsk, så der opstår dramatisk uønskede bivirkninger. Deming sagde også, at de fleste problemer i en organisation skyldes de tilrettelagte processer, og at det er ledelsens ansvar at skabe en kultur, der kan løse den slags processproblemer.

10. Optimerer vi kortsigtet eller for at skabe vedvarende værdi?

• NTM går ofte hånd i hånd med et kortsigtet fokus på profit. Det hænger typisk sammen med en næsegrus beundring for Den Store Leder, den kejserlige CEO eller den økonomiske troldmand, der tilsyneladende kan træde ind på scenen og fluks iværksætte drastiske forandringer, der kan ses på bundlinjen. Management bedømmes ud fra, hvor hurtigt man kan skabe økonomiske resultater set i regnskaberne, og ofte bliver disse troldmænd ikke ret længe i hver organisation. Den store fokus nu omstunder på kvartalsregnskaber, på børsmarkedet, medier, analytikere og aktionærer har kun gjort problemet større.
• ALL: Målet for ALL er at fortsætte med at skabe vedvarende værdi i en sammenhæng, der for ingen af de involverede parter er et nulsumsspil. Det gælder kunder, ansatte, samfundet som helhed og aktionærer.
• Comment: En direktør kan altid forbedre resultatet på kort sigt, i hvert fald i en større organisation. Der er altid investeringer eller vedligeholdelse, der kan udskydes, uddannelse af medarbejdere, der kan droppes, kvalitet, der kan sænkes, eller leverandører, der kan presses. Men det meste af det vender senere tilbage og rammer organisationen som en boomerang i nakken. Men så er direktøren sandsynligvis videre til sit næste job, og nu er det hans efterfølger, der skal til at rydde op. Det er lokal optimering på kort sigt, men på langt sigt er det kun til skade.

Er det så godt eller skidt?

Jeg deltog for nylig i et kursus, hvor underviseren gennemgik metoder til at arbejde med Agile og Lean i store projekter og initiativer. Han gentog flere gange, at han ikke anlagde nogen etisk vurdering om, hvad der var godt eller dårligt, men kun så på, om forskellige metoder eller former for praksis var nyttige i forhold til de mål, der var opsat.

Det er et ædelt mål at være fuldstændig objektiv, men uden for den rene matematik er det noget, der sjældent lader sig gøre med integriteten i behold. Vi lader alle vores værdier skinne igennem i vores argumenter.

Der er ingen af de skribenter og tænkere, der har bidraget til det, som vi nu kalder ALL, der prøver at skjule, at de ikke blot tager hensyn til ”hvad der er?”, men også til ”hvad burde der være?”. Og dermed er i vi inde på det etiske område.

Vi kan ikke påstå, at det altid går galt for virksomheder, der er bygget op omkring NTM-principperne. Store virksomheder med en svimlende økonomiske ressourcer, ubehagelige forretningsmetoder og arbejdsmetoder, der baserer sig på udbytning af andre, kan have succes i meget lang tid. Ofte er det den rå magt, der regerer, og hvis det er et område med monopol, har kunder og ansatte ikke mulighed for at gå andre steder hen. Studerende på universiteter og handelshøjskoler bliver undervist i, hvordan man skaber ”customer-lock-in”, altså binder kunden til et bestemt produkt eller serviceydelse imod hans egentlige ønske. Men det er alt sammen en trykkoger, der nærmer sig det røde felt, og en dag når der opstå en krise, kan det hele til eksplodere. Det sker for den bølle, der mopper i skolegården, men det sker også for virksomheder og for politiske diktatorer.

ALL-principperne hjælper en virksomhed til at bevare ydmygheden og holde fokus på at tjene kunden, den ansatte, samfundet som helhed og aktionæren. Principperne gør, at alle er opmærksomme og parate til at reagere ved det mindste tegn på forandring. Det kan stadig være hårdt, og det kan stadig gå galt, men på langt sigt er ens chancer blevet forbedret, og mere kan man ikke forlange.

Til syvende og sidst er man nødt til at spørge sig selv: ”Hvilken form for ledelse ønsker jeg at være en del af og blive sat i forbindelse med?”