ID 593878 © Winterling | Dreamstime.com
I Douglas Adams’ komiske roman, “Hitchhiker’s Guide to the Galaxy”, bliver computeren “Dybest Set” spurgt til livets mening. Dette overvejer den i 7.5 millioner år, før den erklærer at svaret er “42”; underholdende men måske ikke så oplysende. Spørgsmålet er muligvis et, der ikke kan besvares, men det kan alligevel give anledning til mindre og enklere spørgsmål, såsom hvorfor vi arbejder og hvad vi håber på at opnå ved det, med andre ord – hvad er det, der motiverer os til at arbejde?
At leve for at arbejde eller at arbejde for at leve?
Udover de fundamentale grunde såsom at tjene nok til at forsørger sig selv og sin familie, hvilke andre forventninger har mennesker så til deres arbejde? Det er der ikke et enkelt svar på, nogle går nok efter penge i sin egen ret, hvor andre finder større belønning i at se resultatet af deres arbejde end de penge, det udløser. En ting er dog sikkert, når folk er engagerede i deres arbejde, så er de langt mere produktive; de kommer bedre ud af det med deres kollegaer og de udfører et bedre stykke arbejde for deres arbejdsgiver. Grunden til at mange ikke engagerer sig i deres arbejde må være et emne til en andet oplæg, men fordelene ved at engagere sig for både den ansatte og arbejdsgiveren diskuteres i en Gallup rapport fra december 2017 med titlen: “Hvordan skabes en kultur med psykologisk tryghed?”
Kilder til indre motivation
Som alle med børn ved, så er børn typisk bedre til de ting, de godt kan lide, end til de ting de ikke kan lide. Vores holdning til at arbejde med ting vi ikke bryder os synderligt om, ændrer sig muligvis lidt med alderen i takt med, at vi somme tider skal forholde os til nødvendigheder og ansvar, men hvis vi kan se og glæde os over et mål og et formål med det vi gør, anstrenger vi os mere for at gøre det godt og har lyst til at fortsætte med det. Michelangelo lå ikke på sin ryg i fire år og malede det sixtinske kapel blot for pengenes skyld. Han gjorde det, fordi han var ved at skabe et mesterværk, der stadfæstede hans status som kunstner og gav glæde til utallige mennesker.
Selvom vi ikke alle kan være berømte kunstnere eller Moder Teresa, så er der måder at forholde sig til arbejde på, som gør det mindre hverdagsagtigt og repetitivt og mere produktivt for organisationen, som medarbejderen er ansat i. Men lad os i første omgang se på de overordnede kilder til motivation.
- Økonomisk sikkerhed
- Success bemærket af andre
- Arbejdstilfredshed
- Relevante udfordringer
- Ansvar
- Selvstændighed
- Personlig vækst, mestring
- Teammedlemskab, at høre til
Man kan argumentere for, at kun økonomisk sikkerhed er en motivation, der reelt set baserer sig på et behov, men der er uden tvivl alpha type personligheder, som alligevel ville vægte det “at vinde” eller at andre bemærker ens success højere end selv økonomisk sikkerhed. For os alle gælder det dog at en stor del af vores motivation stammer fra et ønske om at lykkes med det vi gør og at opnå en form anerkendelse for vores bidrag; det er en naturlig del, af det at være menneske.
Så hvis vi sætter motivationen omkring penge til side for et øjeblik, lad os så igen se på den forrige paragraf og gå lidt i dybden med den. Med fare for at generalisere bredt, så er situationen den i mange organisationer, at mange ledere er af alfa personlighedstypen. Mange traditionelle organisationer er desuden bygget op på en måde, der forstærker denne vinder-konkurrence-mentalitet. Men det gør i virkeligheden organisationen alt for skrøbelighed af to grunde. Den ene er at organisationens success i høj grad bliver koblet sammen med og opfattes som lederens success, og den anden er at den interne konkurrencementalitet skaber langt flere “tabere”, medarbejdere som i virkeligheden har utroligt meget at byde på i de rigtige rammer. Måske gav denne ledelsesstil mening i starten af industrialiseringen, hvor arbejdet så anderledes ud, men i nutidens rammer hvor meget arbejde er vidensbaseret, komplekst og højteknologisk, spildes store mængder erfaring og færdigheder simpelthen, fordi medarbejdere med vigtig viden ikke får ørenlyd.
Det siges ofte lidt nedladende i dag at ungdommen er forkælet og ikke forpligter sig på ting, men ikke bare er de unge vores fremtid, de er også den mest uddannede generation, vi nogensinde har haft. Så er det så overraskende, at de ønsker mere ud af livet end kun en lønseddel?
Så uden at nedtone nødvendigheden af inspirerende ledere, hvordan kan vi så skabe organisationer, der arbejder for alle deres interessenter? I stedet for at spilde eller ignorere færdigheder og erfaringer fra ansatte, hvordan kan deres indre motivation så sættes i spil for at skabe værdi for alle?
Hos AgileLeanHouse er vi overbeviste om, at Agile Lean Leadership (ALL) og de dertilhørende koncepter om Cirkler eller Teambaseret arbejde er en del af svaret. Andre dele af svaret er et tydeligt formål, struktur, roller og indbyrdes aftale-sæt, som ALL også bygger på.
Hvad er Agile Lean Leadership?
Agile Lean Leadership eller ALL tager udgangspunkt i kunden og er et rammeværk, der bruges til at lede organisationer ved at erstatte det traditionelle top-styrede hierarki med et tæt forbundet netværk af tværfunktionelle Cirkler eller Teams, som er designet til at forstå og møde kunders behov, uanset om det er en intern eller en ekstern kunde.
Hver Cirkel, på typisk op til ti medlemmer er overordnet set selv-organiserende og er ledet af to personer, den ene med det operationelle ansvar den anden med det strategiske. Nøglen til success består i behovet for engagerede og motiverede medlemmer, som opererer ud fra principper om gennemsigtighed og synlighed baseret på veldefinerede mål – principper der skaber ejerskab og ansvarlighed.
“ALL” har rødder i både Lean, Agile og Scrum og har sammen med relevant forskning om kompleksitet, psykologisk sikkerhed og ledelse skabt en organisational tilgang som er særdeles skalerbar og værdiskabende.
Hvordan skaber Circkler eller Teams indre motivation?
En lille organisation har muligvis en eller to cirkler, men en større vil have mange, der alle har deres plads i det større billede og alle har tydeligt definerede roller og leverancer, som de står for.
Når først formålet med cirklen er blevet defineret og afstemt, udvælges dets medlemmer nøje. Medlemmerne inviteres til at være en del af Cirklen baseret på, at de tilsammen vil have alle de færdigheder, der er brug for for at kunne udfylde Cirklens formål. Cirkler er desuden tværfunktionelle for at kunne bidrage med flere forskellige perspektiver, når beslutninger skal tages og for at være selvledende på en effektiv måde.
Det er vigtigt, at medlemmer ikke presses ind i en cirkel, men i stedet i en vis forstand er “volontører”, der gerne vil bidrage og hjælpe med at opnå kollektive mål, samt får muligheden for at udvikle egne evner og færdigheder.
Rammer som disse skaber gode forudsætninger for at den indre motivation øges, fordi alle teammedlemmer har en værdifuld rolle at udspille og færdigheder og meninger, der er vigtige for at teamet lykkes med arbejdet. Hvert medlem tager frivilligt et ansvar for sit arbejde og opnår tilfredsstillelse ved at se effekten af eget bidrag. Den enkelte opmuntres til at bruge og udvikle sine færdigheder, og ikke kun de færdigheder som han/hun er mest kendt for.
Hvad er der i vores værktøjskasse?
At indføre Agile Lean Leadership er en transformerende proces, som ofte kræver en kulturel og holdningsmæssig forandring, der ikke altid er let, selv når fordelene ved forandringen ses tydeligt.
For at lette rejsen har AgileLeanHouse et a la carte servicetilbud at assistere med. Vi kan hjælpe med:
- Organisatorisk design
- Processen omkring Cirkel/Team formationer
- Undervisning i Teamledelse
- Løbende coaching
Vores online prioriterings- og samarbejdsværktøj Agemba tilbydes også som en samlende platform at arbejde ud fra. I Agemba ser alle Cirkel-medlemmer tydeligt resultaterne af deres arbejde og hvordan disse spiller sammen med organisationens overordnede formål og success. Dette skaber motivation, og det hjælper den samlede organisationen med at skabe værdi gennem synlighed og samarbejde.
Få mere information på agileleanhouse.com
