Da vi for vild i vesten #3, generobring

Har vi en reel mulighed for at generobre det territorium i vore organisationer, der er blevet tabt til neo-taylorister? Det er jeg overbevist om at det er, og vi vil slutte denne artikel med de første skridt på den vej. Men først skal det blive endnu værre før det kan blive bedre.

Voltaire’s Bastards

Der er endnu en bog, der handler om dominansen af det komplet rationalistiske verdenssyn i Vesten. Den hedder ”Voltaire’s Bastards” og er skrevet af canadieren John Ralston Saul. Den er på mange måder på  linje med ”The Puritan Gift”, som jeg nævnte i den første artikel, og den kaster nyt lys på nogle af de eksempler, der bliver omtalt i dér. Men de 640 sider i Sauls bog efterlader læseren dybt deprimeret og uden lyst til at stå op om morgenen, for hele verden er af lave. Jeg vil ikke her komme med hel anmeldelse af bogen, for det ville være alt for deprimerende. Men hvis læseren har lyst til at få hele historien, og kan klare 640 siders elendighed, så klik på billedet og køb bogen. Jeg vil blot fremhæve nogle af bogens mange pointer, som jeg tror rammer helt i plet:

  • Hvorfor trænger den neo-tayloristiske ledelse ind overalt og hænger så godt fast? Altså, hvorfra kommer den tro på, at mennesket – Eksperten – er i stand til at gennemskue og planlægge alting på forhånd og få det udført i praksis gennem topstyrede kommandostrukturer og bureaukratiske opfølgningsprocedurer?
  • Hvorfor fører den neo-tayloristiske tro til totalitarisme – enten i en bureaukratisk eller en heroisk form? Altså, et system, hvor det enkelte individ kun forholder sig til procedurer eller bare følger ordrer.
  • Hvordan kan vi begynde at rulle den trend tilbage og i stedet fokusere på at skabe reel værdi af vores indsats og få arbejdets iboende værdighed tilbage i billedet?

Overalt og super-klæbende

Hvorfor er den neo-tayloristiske kult overalt, og hvorfor er dens klæbeevne så stærk? Det er der ingen enkle svar på, det er et komplekst samspil af mange faktorer. Her vil jeg gerne påkalde en af dem, der har haft stor indflydelse på mit tankesæt: Dave Snowden (der, så vidt jeg ved, ikke har noget at gøre med den anden Snowden). Han har formuleret en model for beslutningstagning, som han kalder Cynefin. For at forstå det bedre, så se evt. videoen her:

Der kan siges meget om hele hans ide, men her vil vi nøjes med at se på de fire kategorier, som Snowden hævder, vi kan placere de situationer i, som vi møder, hvorefter vi på den baggrund kan vælge en passende måde til at løse problemerne eller drage nytte af mulighederne. I højre side af modellen har vi de ordnede områder, og til venstre de uordnede. De fire områder eller domæner kan kort beskrives således:

  • Det indlysende (eller Simple) er et ordnet område, hvor ethvert fornuftigt menneske kan se, hvad der skal gøres. Her er vi i stand til at have den bedste praksis, “Best Practice”, en opskrift eller en checkliste. Vi ”opfatter, kategoriserer og reagerer”.
  • Det komplicerede er også et ordnet område, men det er vanskeligt. Vi er nødt til at anvende analytiske metoder eller finde eksperter, der har opbygget en særlig viden på området (som fx læger, der er i stand til at tolke røntgenbilleder), inden vi kan gå videre med en løsning. Her kan vi have en god praksis, men det afhænger af, hvilken ekspertise vi råder over. Vi ”opfatter, analyserer og reagerer”.
  • Det komplekse er noget helt andet, hvor der tilsyneladende er rigtig mange aktører og systemer, der interagerer med hinanden og påvirker hinanden. Når vi har gennemlevet en situation, kan vi nogle gange i bakspejlet se, hvordan det hele hang sammen. Men på forhånd? Der findes der ikke noget klart billede, vi er nødt til at lære undervejs. Vi har en praksis, der udvikler sig. Det er noget, vi kendte på forhånd, men det er samtidig noget helt nyt. Vi ”afprøver, opfatter og reagerer”. Her gør vi brug af eksperimenter.
  • Kaos er et område, der er – ja! – kaotisk. Vi kan ikke se nogen årsag-virkning-sammenhæng, vi er simpelthen nødt til at reagere hurtigt og gøre et eller andet – det bedste gæt, vi kan komme op med – så vi kan prøve at stabilisere situationen (og vende tilbage til et af de andre områder, som regel det komplekse), så vi kan begynde at arbejde fornuftigt. Vi har en fuldstændig ny praksis. Vi ”handler, opfatter og reagerer”.
  • Uorden er det område i midten, hvor vi ikke rigtigt ved, hvilket område vi reelt befinder os i, og derfor typisk falder tilbage til at gøre det, vi har det bedst med, gerne det område, vi var i før.

Når neo-taylorisme er så udbredt, skyldes det blandt andet, at mange ledere har en fejlagtig opfattelse af virkeligheden og simpelt hen tror, at alting befinder sig i det ”Indlysende område”, hvilket det ikke gør i praksis. Det vil vi se i det følgende, derfor henviser jeg så meget til Snowden og hans Cynefin her. Så lad os se på en række grunde, som også Ralston Saul påpeger:

Grund #1 – Sådan er det bare

Der er flere interessante forklaringer, men den vigtigste forklaring er sandsynligvis, at efter at have terpet neo-taylorisme i mere end 50 år, er der ingen, der kan forestille sig noget andet. Alle undervisningsinstitutioner, alle rådgivere, alle konsulenter har det samme budskab: mere planlægning, flere målinger, mere opfølgning, flere regler.

For en del år siden arbejdede jeg sammen med Bang & Olufsen og introducerede Scrum i deres udviklingsafdeling. Jeg kom ret tæt på den administrerende direktør, og han var begejstret for det, vi udrettede. Han blev der imidlertid ikke så længe, og blev i stedet underviser på en af de højtprofilerede handelshøjskoler. Jeg forestillede mig, at det var en fantastiske mulighed for at få Scrum og Lean på skemaet, og det gjorde han også. Men han vendte tilbage og sagde:

Beklager, men der er en generation af undervisere, professorer og så videre, som enten først skal begraves eller gå på pension, før vi overhovedet kan tale om det. Det strider simpelthen for meget mod deres verdensanskuelse.

På en måde er det en moderne parallel til Galilei og det heliocentriske verdenssyn. Hvis man prøver at introducere Agile Lean ledelse i et gennemsnitligt direktionslokale, vil man sandsynligvis stå ansigt til ansigt til den moderne pendant til jesuitterne, som straks er på vej ud i receptionen for at hente brænde til kætterbålet. Ofte opfatter topledere Agile og Scrum som noget, der er fint på teamniveau. For det er jo godt, hvis virksomhedens teams bliver mere effektive. Hele ideen bliver straks set gennem effektiviseringsbriller, sådan som det gik med Lean, hvor man meget passende filtrerer al den farlige stråling fra, der peger på en ændring af mentaliteten på direktionsniveau.

Prøv at lægge mærke til, hvordan hele uddannelsessystemet er praktisk talt galvaniseret imod Agile Lean-ledelse, ikke mindst på ledelsesniveau, på handelshøjskolerne og MBA-uddannelserne. Jeg bliver ofte inviteret til at undervise på forskellige institutioner, men altid på det taktiske niveau, aldrig på det strategiske. Der er aldrig nogen beslutningstagere eller strateger med. For som vi har set, er ledelse blevet løftet væk fra det virkelige liv og op i sin egen sfære.

Ifølge Snowden er det et meget farligt sted at befinde sig. Hvis man er i det ”komplekse” område, og alle tænker synkront, baseret på mavefornemmelser – det kaldes ”gruppetænkning”, og ingen sætter spørgsmålstegn ved det – så kan resultatet nemt blive fuldstændig katastrofalt. Og det er langt hen ad vejen den situation, vi befinder os i nu, f.eks. i den danske offentlige sektor.

Men det er ikke hele sandheden. Vi har trods alt iværksætterne og de små virksomheder, der altid har fungeret efter Agile Lean-metoden, eftersom der i praksis ikke findes nogen anden metode, hvis man vil overleve som en lille organisation i den virkelighed, vi faktisk lever i. Der er bare et større og større svælg mellem de små virksomheder og de store selskaber, kapitalmarkedet og den offentlige sektor, nogle gange grænsende til det fjendtlige.

For eksempel er det i dag meget sjældent, at nogen fra en lille virksomhed bliver ansat i en stort selskab, finansverdenen eller den offentlige sektor, eller omvendt for den sags skyld.

Grund #2 – Frygt for at bryde ud af geleddet

Denne grund er en konsekvens af det foregående; men den er ekstremt sejlivet, for i den neo-tayloristiske verden er det allervigtigste, at man overholder reglerne. Og når teorien siger, at eksperterne er i stand til at definere de korrekte strukturer og procedurer, er det kun en tåbe, der kunne finde på at bryde managementverdenens naturlove.

Deraf følger, at mennesker, der er kommet op på ledelsesniveau og er med i inderkredsen, er meget tilbageholdende med at indlade sig på andre arbejdsformer, der eventuelt kunne udstille dem som nogen, der ikke følger reglerne og ikke er til at stole på. Og det er ikke godt for deres næste job på karrierestigen, hvis de er i ”bad standing” blandt deres ligemænd.

Grund #3 – Korttidsfokus

I organisationer, der styres af finansmarkedet – om det så er børsmarkedet, kapitalfonde eller banker – er der altid et ekstremt fokus på det næste kvartalsregnskab. I Agile Lean-sammenhænge ligger fokus på den mellemlange eller langsigtede værdiskabelse i stedet for på kortsigtede, her og nu mål. Derfor er mange ledere tilbageholdende med at indgå i forandringer, hvis de betyder, at de har færre muligheder for at skrue kreativt på resultaterne i det næste kvartal, det er jo det de vurderes på.

Grund #4 – Frygt for lyset

Neo-taylorismen har faktisk føjet en ny dimension til den oprindelige taylorisme. Efterhånden som ledelse langt hen ad vejen er blevet isoleret fra det egentlige arbejde, har der sneget sit et ønske om hemmelighedskræmmeri ind. Ofte bliver der sat større pris på manipulation, finansielle krumspring og spekulation end på faktisk at skabe produkter og serviceydelser, og den slags ting trives bedste i mørke, hvor al information er stærkt kontrolleret.

En direktør i den oprindelige F. Winslow Taylor-epoke har sikkert også siddet tungt på al information, men det var, fordi han dybest set troede på, at almindelige mennesker både var for dumme og for dovne til, at man kunne give dem nogen form for indflydelse på deres eget arbejde.

Men i dag ser vi igen og igen, at når Agile-, Lean- og Scrum-initiativer bliver standset, skyldes det som regel, at folk simpelthen ikke kan klare at håndtere al den gennemsigtighed og synlighed, som introduceres. Det er netop på dette punkt, at vi ofte møde modstand fra forskellige niveauer af ledelsen. De vil ikke opgive kontrollen over informationsstrømmen, for det er deres magtbase. Som en af mine kunder i USA forklarede det:

Vi præsenterer altid sandheden i det mest gunstige lys!

Grund #5 – Bureaukratiet bliver et mål i sig selv

Administration er et middel til at nå et mål. I Lean tænkning optræder administration som spild, da det ikke har nogen direkte værdi for kunden. Men man kan dog ikke helt undgå administration. I ethvert system er der et vist nødvendigt spild, der holder sammen på tingene og opretholder en vis orden osv.

Problemet opstår i større organisationer – typisk når antallet af mennesker, der arbejder med administrative jobs (her forstået som arbejdsområder, der ikke direkte har at gøre med det produkt eller den service, som organisationen leverer til sine kunder), overstiger det magiske antal, som vi også kender fra størrelsen på et team, nemlig 7 +/- 2. Så har den enkelte medarbejder ikke længere et intuitivt overblik over, hvorfor tingene bliver gjort. De har ikke længere en direkte sigtelinie til kunden, og fordi alle har behov for at finde mening i hverdagen, så begynder de at opfinde en mening. Administrationen, formerne, målingerne og it-systemet bliver den vigtigste del af virksomheden.

Når det sker, er næste skridt ofte, at man opfinder mere struktur, flere indviklede målinger, flere rapporter osv., fordi den slags ting har overtaget den rolle, som den reelle værdi før spillede. Nu bliver det et bureaukrati, der inden længe først og fremmest har fokus på at blive frugtbar og talrig og opfylde jorden.

Cyril Northcote Parkinson var en engelsk professor i marinehistorie, der i 1955 skrev en berømt artikel om væksten i den administrative stab. (Læs hele artiklen her.) I sin artikel konkluderede han, at der var en konstant vækst i staben i det britiske Marineministerium, uafhængigt af hvor mange skibe, man havde i søen, om landet var i krig eller ej osv. Vækstraten afhænger simpelt hen af, hvornår en administrativ medarbejder føler, han har brug for en underordnet!

Måske tror man, at det bare er for sjov. Men i den store britiske tradition for at balancere på en knivsæg mellem genialitet og galskab (som Monty Python forfinede et par årtier senere), får han slået en meget vigtig pointe fast.

Når bureaukratier lever i en osteklokke, hvor de er blevet et mål i sig selv, og når ledere bliver uddannet i netop den tradition, så har de som regel ingen interesse i en Agile Lean-ledelsesform, der kunne gå hen og skære ned på deres antal.

Grund #6 – Vores hjerne er doven. Jo lettere, des bedre

Ifølge Snowden er vores hjerne ikke først og fremmest et rationelt analyseredskab, sådan som neo-taylorismen går ud fra; den er tværtimod tilsyneladende designet til at sammenligne mønstre og give hurtige svar. Når vores hjerne bliver præsenteret for en udfordring, skanner den hukommelsen for lignende situationer og vender hurtigt tilbage med det første mulige plausible match. Vores hjerne foretrækker altså nyere erfaringer frem for ældre. Det minder faktisk meget om Googles søgealgoritme for dårlige søgeord. Den smider også hurtigt nogle resultater i hovedet på brugeren.

Dertil kommer, hvad andre kilder også påpeger, at hjernen er tilbøjelig til at gå på standby, hvis der ikke er noget, der kræver en indsats af den. Derfor er det langt lettere at fortolke en situation som ”Indlysende” (eller ”Simpel) end som ”Kompleks”, for det kræver hårdt arbejde at komme igennem en kompleks situation, det er meget nemmere at følge regler og regulativer.

Begge dele skubber i retning af den enkle, teoretiske fortolkning og dermed væk fra en Agile Lean-tilgang, hvor man direkte tager fat i den situation, man faktisk befinder sig i. Folk foretrækker ofte enkle regler og tjeklister frem for at skulle gå i dybden med noget og prøve at forstå det. Moderne management har de facto gjort en dyd ud af at kunne lede alting og mestre ingenting. Men det kan kun lade sig gøre med de meget enkle ting i det Indlysende domæne, som pr. definition kan forstås af stort set alle.

Grund #7 – Alt ser enkelt ud på afstand

Ja, det er rigtigt, at alt ser enklere ud på lang afstand, så det er til en vis grad en undskyldning for, at folk på syvende ledelsesniveau, højt hævet over det niveau, hvor tingene foregår, fortolker situationen som simpel eller indlysende og derfor insisterer på en simplificerende neo-tayloristisk metode. En topleder i USA sagde engang til mig::

Helt ærlig, det er bare en database. Hvor svært kan det være?

Men så kommer vi til det egentlige spørgsmål: Hvorfor skal vi egentlig have syv lag af ledelse?

Grund #8 – Det er let at hoppe med på magtspillet

Når management bliver defineret som noget, der er uden forbindelse til faktiske færdigheder på noget som helst område, og udelukkende fokuserer på tal, strukturer og informationsstrømme, så er der ikke noget tilbage af det, som W. Edwards Deming sagde: ”Giv folk lov til at være stolte af deres arbejde.” For der er ikke noget i det. Og derfor forsøger vi, som tidligere nævnt, selv at opfinde en mening for at have en grund til at stå op om morgenen.

Den mest uhyggelige værdi, man kan antage som den ledestjerne, man vil navigere efter, er magt. Men det er meget fristende, og i medierne, politik, film og ofte i erhvervslivet har unge mennesker ofte kun rollemodeller, der primært agerer i magtspillet. Og derfor tror de, at det er sådan, man gør.

Der er ingen grund til at skjule og nedtone, at Agile Lean-ledelse er en arg modstander af hele magtspillet. I stedet er ledelsen kaldet til at være en tjenende ledelse, der fremmer teamwork og konstant arbejder på forbedringer. En person, der bevidst spiller med i magtspillet, modsætter sig Agile Lean-initiativer, der omfatter ham selv. Men han kan godt gå ind for det på de lavere niveauer, hvis det giver større effektivitet.

Grund #9 – Konkurrence og rating bliver opfattet som noget rendyrket positivt

Den sidste grund, der lige springer i øjnene, fandtes tidligere udelukkende i USA, men i løbet af de seneste år, har dette grønne monster stukket sit grimme hoved op også i vores lille andedam i Danmark. Det er nu almindelig accepteret i skolen, i erhvervslivet og i den offentlige sektor, at den bedste måde til at få folk til at præstere mere i den neo-tayloristiske verden er at tvinge dem til at konkurrere med hinanden, ofte baseret på tilfældige resultatmål (Key Performance Indicator, KPI).

Det er noget, vi ser i skolen og på universiteterne, hvor der lægges større og større vægt på test og rating af eleverne. Det er derfor ikke så underligt, at vi får kandidater ud, hvis primære kompetence er, at de ved, hvordan man vrider systemet og spiller spillet.

I erhvervslivet såvel som i den offentlige sektor bliver forskellige afdelinger sat op mod hinanden for at konkurrere på bestemte teoretiske resultatmål, og de enkelte medarbejdere bliver også evalueret individuelt ud fra de samme oversimplificerede resultatmål. En af mine bekendte fortalte for nylig, at HR-afdelingen havde introduceret en måling af software-gruppen, der betød, at de blev belønnet for at løse gamle problemer i softwaren. Alle i gruppen kunne hurtigt se, at den fornuftigste måde (det som gav flest penge) at forholde sig til det på, var at lade alle problemer blive gamle, inden man løste dem, hvilket næppe havde været hensigten.

I en Agile Lean-tilgang prøver vi at fremme samarbejde, gennemsigtighed og et helhedssyn på, hvordan man skaber værdi i hele organisationen. Det er noget, neo-taylorist ledelse blokerer for, og eftersom mennesker selvfølgelig først og fremmest ønsker at overleve i deres arbejde, fokuserer de de derfor på konkurrencen. Det er derfor, at mennesker, der befinder sig konkurrence miljøet, ikke bryder sig om Lean, Agile og Scrum.

Hvorfor så al den totalitære og autokratiske ledelse?

Og nu til det andet punkt fra den triste canadiske bog. Påstanden her er, at den neo-tayloristiske ledelsesstil som beskrevet ovenfor ofte fører til totalitarisme eller autokratisk ledelse i de organisationer, hvor den anvendes – enten bureaukratisk eller heroisk. Det er en ledelsesform, hvor den enkelte medarbejder blot følger regler og procedurer og typisk bare modtager ordrer og handler ud fra dem.

Der er ingen tvivl om, at der faktisk er en sammenhæng mellem udbredelsen af den neo-tayloristiske kult og fremkomsten af idealet om Den Store Leder, den kejserlige direktør. Det er også en kendsgerning, som nævnt i de tidligere artikler, at Lenin, Mussolini og Hitler i høj grad beundrede F. Winslow Taylor’s system.

Jeg mener det ligger helt i hjertet af Neo-Taylorisme at arbejde er delt op i dem, der tænker og planlægger og dem der arbejder og udfører. Nogle fortalere for Neo-Taylorisme er meget eksplicitte, de underordnedes rolle er at adlyde. Fokus er på “compliance” (overholdelse af regler og planer). I Prince2 (en udbredt projektledelsesmetode ofte forbundet med New Public Management) er mantraet:

  • Planlæg
  • Deleger
  • Monitorer
  • Kontroller

Der er opstået en ny klassedeling, hvor manager klassen er adskilt fra andre, og styrer hvad de skal gøre. Det er ikke fuldstændig som med adelen i tidligere tider, men dynamikken ligner godt nok!

Hvis vi husker på hvordan Snowden og andre forklarer at når vi er i komplekse domæne, så binder vi folk sammen ud fra fælles værdier og mål. Når så Neo-Tayloristerne i stedet forsøger at mase virkeligheden ned i det Indlysende domæne med regler og regulativer, så følger det jo, at det ikke virker. Der er så kun brutal magt tilbage for at få folk til at makke ret.

Som støtte til den sidste argumentation, vil jeg gerne trække på endnu en person, som jeg sætter stor pris på, nemlig professor Amy Edmondson fra Harvard University, der i mange år har arbejdet med at beskrive den Lærende Organisation. Hun bruger denne illustration: Hun argumenterer for, at en store resultater og stor tilfredshed med jobbet findes når folk er i ”den lærende zone”, hvor de har forholdsvis krævende mål og en høj psykologisk sikkerhed. Læs evt. mere her… Det svarer på mange måder til det, som Snowden siger om, hvordan vi tackler situationer i det komplekse område.

Når vi har at gøre med vidensarbejde, innovation, reaktioner på forandringer i markedet eller i teknologier, så har vi brug for, at hver eneste levende hjernecelle i organisationen arbejder med på at finde den bedst tænkelige løsning. Det harmonerer simpelt hen ikke med en neo-tayloristisk ledelsesstil, for som Snowden siger: ”Viden kan kun fås fra folk ad frivillighedens vej, den kan ikke tvinges frem.” Jo, man kan godt få folk til at udføre bestemte opgaver, når neo-tayloristerne bruger frygt, kunstig konkurrence eller manipulation. Men slaver udfører slavearbejde, ikke vidensarbejde.

Når neo-tayloristerne slår alting sammen under den store centralistiske planlægningsparaply og udfærdiger procesbeskrivelser og tjeklister ned i alle detaljer, presser de alting ind i Cynefin’s ”Indlysende” område, hvilket alle, der faktisk udfører et stykke reelt arbejde, ved er ude af trit med virkeligheden. De forstår ikke systemet og stoler endnu mindre på det, så de har to muligheder:

  • Hvis de kan undgå at blive opdaget og draget til ansvar, smutter de ind i ”den apatiske zone”, hvor de resignerer og tænker: ”Så længe jeg dukker hovedet, kommer lønnen heldigvis ind på kontoen hver måned.” De har med andre ord accepteret det bureaukratiske autokrati, sådan som folk i Østblokken gjorde det meste af tiden fra 1945 til 1990.
  • Eller hvis de befinder sig i en position, hvor de kommer under pres, ender de i ”stress zonen”. De forlader jobbet, hvis de kan, eller endnu værre: De bliver båret ud af mænd i hvide kitler. Hvis de stadig hænger på, når den uundgåelige krise kommer, fordi systemet ikke hænger sammen med virkeligheden, vil de – med Snowdens ord – blive kastet ned i Kaos, hvor den stærke leder er mere end velkommen til at tage de hårde beslutninger. De har accepteret det heroiske autokrati á la Napoleon.

Lad os vende strømmen

Alt er ikke kulsort, heller ikke for vores canadiske forfatter Ralston Saul. Her har jeg skrevet nogle af hans anbefalinger og andres sammen med egne ord. Hvordan kan vi begynde at vende denne trend og i stedet fokusere på at skabe ægte værdi af vores indsats og få arbejdets iboende værdighed tilbage i billedet?

Lad os først og fremmest være direkte og indrømme, at der ofte skal en krise til, enten i form af en trussel eller en mulighed af en vis størrelse, for at nogen vil overveje at skifte neo-taylorismen ud med et andet ledelsesprincip.

Inden man sætter et Agile Lean initiativ i søen, vil jeg foreslå, at man først sikrer sig støtte eller engagement fra en person på højeste ledelsesniveau, som ikke så let kan manøvreres ud på sidelinjen. Derefter finder man et godt projekt, et godt område eller et godt team at begynde med, hvor man kan forvente at finde accept og engagement. Til sidst finder man mindst én person i organisation, der lidenskabeligt vil kæmpe for at gennemføre det (i Scrum hedder denne person Scrum Master). Derefter er der fire ting, som det er vigtigt at opnå hurtigt:

  • Et klart og meningsfuldt formål. Hvis mennesker skal engagere sig i deres arbejde og være stolte af det, og hvis kunder skal være stolte af at samarbejde med en organisation, skal den have et tydeligt og afbalanceret formål. Det er organisationens sande ”ledestjerne”. En af mine amerikanske venner sagde engang:

Vi gør godt, mens vi gør det godt!

  • Gennemsigtighed og synlighed. Man er nødt til at opfinde metoder til at lægge den reelle status, de reelle problemer og de reelle udfordringer og mål åbent frem for alle. Hvis folk ikke kan se, hvordan situationen reelt er, kan de ikke bidrage med gode løsningsforslag, og man kan ikke bluffe og bilde dem ind at de ser virkeligheden.
  • Institutionaliseret læring. Så skal man sikre sig, at problemer og ideer bliver forstået og gennemtænkt, og at der bliver handlet på dem. Og det skal sikres, at der er psykologisk tryghed, at ingen bliver straffet for at indrømme en fejl, søge hjælp eller udfordre status quo.
  • Selvstyrende teams og respekt for den enkelte. Mennesker er sociale væsener. Derfor er små selvstyrende teams den organisatoriske struktur, der har de bedste chancer for at skabe innovation. Hvis man ønsker at få folks engagement og hjernekraft, er man nødt til at respektere dem.

Mist Ikke modet. Det kan faktisk lade sig gøre! Der er enklaver af firmaer og organisationer rundt omkring, der på hver sin måde er ved at opdage, hvad Agile Lean ledelse kan betyde for dem på deres område. Vi arbejder sammen med nogle af dem, og vores partnere og kolleger arbejder sammen med andre. Læs de to andre artikler i serien her: #1 og #2.

Print Friendly, PDF & Email