Den første artikel om emnet blev lidt kort, men jeg vil gerne her uddybe emnet og gå mere i detaljer. Før 1900 fandtes der stort set ingen teorier om management og ledelse, og de eneste store institutioner, som man kendte til i Vesten, var fyrsternes hoffer, militæret og den katolske kirke – altsammen temmelig topstyret.

I slutningen af 1800-tallet var USA præget af et hastigt voksende antal skruppelløse industribaroner, der udnyttede gud og hver mand. I Storbritannien havde man oplevet den samme situation, bedst kendt fra Charles Dickens’ romaner. Men det var ikke alle i erhvervslivet, der var sådan, og mange påtog sig et socialt ansvar for deres ansatte og til en vis grad også for samfundet.

De første to tredjedele af det 20. århundrede udgjorde en guldalder for det amerikanske erhvervsliv med en ret fremsynet ledelsesstil. Men det forandrede sig desværre til det værre hen mod slutningen af århundredet og kulminerede med fremkomsten af den Store Leder, den kejserlige CEO. Læs historien her:

Baggrunden

Frederick Winslow Taylor (1865-1915) var verdens første ledelseskonsulent og grundlagde sin forretning i 1880. Han fik efterhånden en enorm indflydelse over hele verden – i det kapitalistiske USA, det stalinistiske Sovjet, det nazistiske Tyskland og i Storbritannien under Margaret Thatcher. Han kaldte det ”videnskabelig management”, selvom der ikke var noget som helst videnskabeligt over det, men hans budskab gik lige ind i en verden, hvor alt, hvad der var ”videnskabeligt”, var godt og afgjorde enhver diskussion.

Med sit fokus på ”eksperten” ønskede Taylor ikke blot at ændre den måde, man arbejdede på, men faktiske hele samfundet – vi tænker oftest på Taylor i forbindelse med ”tidsstudiemændene”, der udførte deres arbejdsstudier iført hvide kitler og med stopur og skriveplade i hånden. Alt kunne tælles, analyseres og planlægges af den rette ekspert, og det var derfor, at både Stalin, Mussolini og Hitler satte så stor pris på Taylor. Han taler simpelt hen til den indre centralist i os alle. I hjertet af Taylors tilgang ligger en foragt for den almindelige arbejder, hvilket sandsynligvis er grunden til, at de førnævnte skurke holdt så meget af ham.

I første halvdel af århundredet dukkede der en ny skabning op – MBA’en (Master of Business Administration). Der var imidlertid ingen, der rigtig vidste, hvad det var, MBA’erne kunne udrette i en organisation, så frem til anden verdenskrig hørte man ikke ret meget til dem.

Bølgen

Senere i det 20 århundrede efter anden verdenskrig, skyllede en neo-tayoloristisk bølge hen over erhvervslivet, uddannelserne, sundhedsvæsenet og resten af den offentlige sektor. En del af det gik under navnet ”New Public Management”, og overalt var der fokus på eksperter, gerne eksterne, hvilket gav anledning til en blomstrende konsulentindustri.

Den nye bølge blev stærkt promoveret af universiteter og handelshøjskoler, der havde behov for at give deres MBA-programmer et vist skær af noget konkret. En MBA-grad blev derfor den hurtige vej til toppen.

Denne udvikling blev også hjulpet på vej af det store antal unge mænd, der vendte hjem fra krigen. Mange af dem havde ikke fået nogen traditionel uddannelse i en virksomhed, hvor de havde lært at betjene kunder og skabe produkter, men i stedet havde de i en meget ung alder haft ansvar over liv og død på slagmarken. De havde brug for hurtigt at finde noget udfordrende at tage sig til, og de meldte sig i stort antal til disse akademiske lederuddannelser.

Denne afkobling fra almindeligt arbejde første til den (temmelig absurde) ide, at man for at lede en organisation ikke behøvede at vide noget om, hvad organisationen lavede, men blot havde behov for at vide, hvordan man ”udøvede management” uden kendskab til arbejdsområdet. Management blev anerkendt som en selvstændig disciplin, der ofte var hævet over organisationens målsætning. En stor del af al den ”management” handlede om juridiske og finansielle krumspring, og i en mindre grad om såkaldt ”brand-value”, hvilket er et meget lidt håndfast begreb.

Engang holdt jeg et Scrum-kursus for en meget anerkendt uddannelsesorganisation i Danmark. Under evalueringen bagefter sagde den kvindelige direktør: ”Ja, det var okay, og vores folk syntes godt om det, men det var jo temmelig operationelt. Jeg er nødt til at sige, at vi normalt ikke bevæger os ned på det niveau, hvor arbejdet bliver udført.” Jeg havde svært ved at tro mine egne ører.

Neo-taylorismen og dens ”ekspert”-kult har gjort langt større skade end Taylor selv, for han døde heldigvis i en ret ung alder. Men hvad er det, der kendetegner denne tendens?

• For det første er der en opfattelse af, at målbarhed er det allervigtigste. Ledere er folk, der er blevet ”videnskabeligt” uddannet til at sætte mål og måle. Alt, der skal ledes, skal tælles og måles. Den store fokus på usikre statistikker og prognoser er et skalkeskjul for manglen på viden om det konkrete arbejdsområde.
• For det andet udviklede der sig en sygelig optagethed af papirer og certificering, eftersom den eneste måde, hvorpå man kan skelne en ekspert fra en ikke-ekspert er ved hjælp af hans papirer. Vi har aldrig haft så mange certificeringer, som vi har i dag, ofte baseret på testprocedurer, der er det rene humbug.
• For det tredje blev ledelse automatisk topstyret. De laverestående ikke-eksperter kunne selvfølgelig ikke levere andet til eksperterne end de rå data. Eksperten, som formodedes at sidde inde med svarene, kunne så behandle de indkomne data og give sit svar ved at lade det sive ned gennem den ofte lange kommandovej.
• For det fjerde var det uundgåeligt, at ansvaret blev fordelt på en lang række eksperter (økonomi, salg, marketing, HR og en sand hærskare af konsulenter), så ingen på den måde havde ansvar for noget konkret resultat.
• For det femte blev det en udbredt antagelse, at man kunne løse større problemer ved at udnævne bestemte eksperter til at have ansvar for dem. De blev herefter en slags ”Zar” over bestemte afgrænsede områder, uden nogen form for forbindelse til resten af organisationens struktur.

Det medførte en række ting:

• Eksperter (inklusive den nye Store Leder, der er eksperternes overhund) bliver som oftest aflønnet ud fra et målbart personligt bidrag til organisationen, hvilket ofte fører til et overdrevet fokus på netop disse tal, som i øvrigt let kan fordrejes eller forfalskes.
• Det førte også til, at teflonmanden dukkede op (ham, som intet ubehageligt klæber til). Teflonmanden er først og fremmest optaget af at sikre sig, at han ikke kan få skylden for noget som helst.
• Det store fokus på tal førte efterhånden til den antagelse, at det hele drejede sig om økonomi, hvilket senere førte til den antagelse, at det hele drejede sig om profit. Undervisningsinstitutionerne skubbede til bølgen ved at skabe fogmet om, at overskud til aktionærerne er det højeste mål i erhvervslivet. Aggressiv grådighed blev ikke blot acceptabel, men ligefrem beundringsværdig. ”Grådighed er godt!” lyder det fra Gordon Gekko i filmen ”Wall Street” fra 1987.
• Den næste totale afkobling af ledelse og konkret arbejde har skabt bizarre situationer. Jeg har siddet med mennesker, som jeg har undervist og været mentor for, der bogstaveligt talt har grædt i frustration over en ny chef, der kækt udbasunerede, at hun ikke behøvede at vide noget som helst om uddannelse for at lede en videregående uddannelsesinstitution. Hun var chefen, og hun lagde planer, som skulle følges.

Hvad står vi så tilbage med?

Både undervejs i min uddannelse og i mit arbejde har jeg levet under denne neo-taylorisme, og jeg troede faktisk, at sådan var det bare. Jeg prøvede at indordne mig under det – men med en masse indre spændinger, fordi jeg intuitivt følte, at det var helt forkert, Men jeg var altid usikker på, om en mere sandsynlig forklaring var, at jeg simpelthen ikke passede ind i den moderne verden.

Da jeg tilfældigvis opdagede Scrum i 2005, var det noget af en åbenbaring for mig. Ken Schwaber turde lægge de rigtige kort på bordet i sin bog fra 2001: ”Agile Software Development with Scrum”. Her afslørede han, at alt dette i virkeligheden blot var kejserens nye klæder, at der fandtes noget, der fungerede langt bedre, og det havde eksisteret længe før al den her Neo-Taylorisme, nemlig Lean, Agile og Scrum. Hvad er det så, den nye ”ekspert”-kult har givet os? Jo, for eksempel:

• Individuelle resultatmål og KPI, som skulle fremme en sund konkurrence, men som i stedet forhindrer teamwork og samarbejde og får folk til at manipulere eller forfalske tallene.
• Mellemledere, der ikke har andet ansvar end at lægge budgetter, følge op på dem og på andre KPI-mål og forskellige informationer, der ryger op og ned ad organisationsstigen – med det til følge, at der forsvinder 20-25 % af det reelle indhold for hver gang, det bliver videreformidlet. Det er ikke svært at forestille sig, at hvis man baserer strategiske beslutninger på højeste niveau på et så forvrænget billede af virkeligheden, er man moden til en diagnose.
• Topledere, der lever i et særligt lag af atmosfæren, som passende kunne kaldes ”managosfæren”, og som efter et stykke tid kun kan overleve dér sammen med deres ligesindede. De kan ikke ånde i de lavere luftlag, og derfor bevæger de sig aldrig derned.
• Ansatte, der udfører det reelle arbejde for reelle kunder, bliver nervøse eller apatiske. Se hvad Amy Edmondson siger om det her…
• Økonomer og jurister, har indtaget alle de højeste stillinger, hvilket har ført til, den økonomiske krumsprings-leder, hvis vigtigste rolle er at udføre økonomiske og/eller juridiske stunts til gavn for kursen på aktiemarkedet (eller sin egen hyre) i stedet for at fokusere på det, der er til bedste for kunden.

Afslutning

Det undrer mig, at en mand som Taylor, der var en dårlig leder på grænsen til det sindssyge, fik så stor indflydelse. Det var selvfølgelig ikke kun ham, for han døde allerede i 1915. Men hans tilhængere fandt af forskellige grunde trøst i troen på, at Eksperten kan løse alt, og at alt kan tælles og måles. Læs de to andre artikler i serien her: #1 and #3.