Kom godt i gang med Agile Kundecirkler

ID 119467330 © creativecommonsstockphotos | Dreamstime.com

Introduktion

Der er mange gode argumenter, der taler for at bruge Teams til at varetage samspillet med kunder og brugere. Men det er én ting  er at blive enige om, at dette er en god idé, noget andet reelt at få det indført. Et gammelt kinesisk ordsprog lyder “selv en rejse på tusind mil, starter med det første skridt”, som kan forstås på den måde, at det ikke er nødvendigt at gennemføre en organisatorisk revolution, hvis en gradvis ombygning giver mere mening for virksomheden.

I denne artikel diskuterer vi idéer, der kan understøtte, den proces det er, at komme i gang med at danne Agile Kunde Cirkler – fra det grundlæggende tankesæt, til dannelsen af den første cirkel og til de berøringsflader der skabes med de eksisterende dele af organisationen, som stadig fungerer på traditionelt vis. Vi kommer desuden ind på fordelene ved denne forbedringsproces set fra kundens perspektiv – når en organisation begynder at operere ud fra et agilt og lean tankesæt.

Tankesættet

At arbejde med kunder Agilt og ud fra Lean-tænkning er baseret på et tankesæt, der indebærer tæt og disciplineret kundekontakt og -feedback. Mange organisationer profilerer sig på at være kunde-centrerede, men hvad betyder det egentlig? For os betyder det, at kunden er udgangspunktet samt at afstemme og designe ens organisation primært med det formål bedre at kunne forstå og tilgodese – måske endda overgå – kundens forventninger, behov og krav. 

Det, virkelig at have kundens behov som udgangspunkt for arbejdet, kan kræve en stor ændring i den måde, vi traditionelt set har interageret med kunder på. Det kræver, at hver disciplin indenfor en organisation samarbejder for at kunne betjene kunden og dermed bygge stærke og bæredygtige relationer, der leverer et bedre resultat for alle interessenter (kunder, investorer, ansatte og leverandører). Helt centralt for det at arbejde Agilt er det aktive konstante feedback loop i samspillet med kunderne, som giver afgørende information fra kunderne til hele virksomheden og produktets værdikæde – ikke kun til den traditionelle salgsfunktion.

Modsætningsforholdet skal fjernes

Kunde-leverandør relationen kan have et vist indbygget modsætningsforhold i sig, da begge sider naturligt hytter sit eget skind. Systemer der belønner salgsfolk, når et salg gennemføres, er sat i verden for at motivere og belønne ihærdigt arbejde, men det fører også til overdrivelser og urealistiske løfter under salgsprocessen; løfter der i sidste ende kan have store konsekvenser for virksomheden. Men er det nødvendigt at salgsfunktionen fungerer på denne måde?

Målet her er ikke at lægge en dæmper på kreativiteten eller undgå entusiasme, men i stedet at udvikle en relation mellem kunde og leverandør, som er bygget på et solidt fundament og som kan holde i det lange løb, fordi der opstår gensidig tillid, og fordi hver part opnår fordele ved at den anden lykkes. 

“Træk” og “skub” principper har hver deres styrker og svagheder, men i stedet for at vælge den ene frem for den anden, hvad så med at gøre brug af begge? Idéen om at forene input fra kunden med leverandørens er et implicit element i “feedback, feedforward loopet” som er helt centralt for Agile Kundecirkler. Det er et system, der behandler kunden som en partner, ikke en modstander, og det skaber langt mere bæredygtige kunderelationer, fordi leverandøren ved, hvad kunden gerne vil have og over tid kan skabe en organisation, der konsekvent leverer produkter, der lever op til de ønsker.

Skub og træk principper i kundesamspillet

Persuading customers that a product will benefit them is a complex process; the standard sales approach is to stress the positives and minimize its negatives. If the customer sees enough positives vis-à-vis the competition and budget, they buy the product – this is the push principle because the main messaging is pushed to the customer from the supplier. 

To be heard above the clamor, suppliers often make exorbitant claims and to compensate customers often discount the supplier’s rhetoric as too good to be true – which it usually is. The old adage “how do you know when a salesman is lying?” “his lips are moving” is a cliche, but clearly a big weakness in sales and marketing is that suppliers often distort the truth and customers either discount the message, or accept potentially dangerous consequences.

The process is not only arguably dishonest, it is very wasteful and destructive. Suppliers spend money and resources spinning messages, while customers have to unravel the spin, only to end up buying something that is a compromise or doesn’t meet expectations. 

While the push-principle is flawed, the pull-principle is also challenged because ceding initiative to the customer leaves a lot to chance and may not account for emerging innovations and developments of which the customer is unaware. As Henry Ford talking about the model T put it: “if I only delivered what the customers wanted, they would have had a faster horse!”.  

Feedback feedforward loopet

I modsætning til dette og helt centralt i Agile Kundecirkler finder vi Feedback, Feedforward loopet, som inddrager kunden på et dybere niveau, i flere dimensioner med det resultat at alle får et klarere billede af forudsætningerne for at skabe værdi i det økosystem, der omfatter både kunden og leverandøren. Feedforward betyder i denne sammenhæng de forslag, innovative ideer og hypoteser som leverandøren bringer ind i samspillet; Feedback er kundes response på hele samspillet.
Denne information cirkulerer i den Agile Kundecirkel, som har mandatet og tilpasningsevnen til at kunne reagere effektivt. Cyklussen fortsætter igennem hele samspillet, den skaber et tættere bånd til kunden og en optimal skabelse af værdi; det er en process med konstant forbedring og radikal forbedring gennem samarbejde og gennemsigtighed.

Hvordan spiller vi sammen?

Under et møde mellem en kunde og en leverandør-repræsentant, hvor vilkårene for en løbende service til kunden blev diskuteret, overværede jeg denne leverandør afslutte diskussion med ordene “sådan var det dengang, sådan er det så nu!” Kunden var naturligvis oprevet over at leverandøren havde ændret betingelserne for samarbejdet uden hans samtykke. Den slags kan og må ikke ske, når der arbejdes med AKC princippet. 

For at kunne opbygge tillid er det altafgørende at alle aftaler om samarbejde, ikke blot mellem kunder og leverandører men også mellem medlemmer af leverandør AKC’en, er gensidigt forstået, godkendt og ikke ændres uden en formel aftale mellem aktørerne. At overholde forpligtelser er helt centralt for at kunne opbygge tillid. 

I AKC’er bliver samarbejdsaftalerne etableret i “Artefakterne”, der danner grundlag for og bla. definerer forventninger, forpligtelser og specifikke leverancer. Det er dog nødvendigt at nævne, at når det drejer sig om komplekse anliggender, så kan alt ikke nedskrives som en kontrakt; vi er nødt til at acceptere at en gensidig og fælles forståelse opnås bedst gennem dialog.

De første skridt

I mindre organisationer arbejder kollegaer ofte tæt sammen i noget, der allerede kunne minde om en AKC. Men større virksomheder er ofte inddelt i grupper efter geografi eller forskellige produkter, der produceres. Det er en mulighed, at skabe de første AKC’er ud fra allerede eksisterende inddelinger.

Den første AKC kunne bestå af et mindre team på op til ni personer, som fokuserer på en kunde eller en gruppe af kunder, der har noget til fælles. Det kunne f.eks. være at kunderne alle er i den samme region eller alle køber det samme produkt eller samme service. Det kan være en idé at vælge en gruppe, som på nuværende tidspunkt underpræsterer for bedre at kunne se, hvor meget en organisatorisk ændring som denne ændrer ved arbejdsindsatsen. Det kan også være en god idé at vælge en sektor, der har en vis synlighed indenfor virksomheden. 

Det er ikke ualmindeligt at spørge i organisationen, om der er folk, der vil melde sig frivilligt til at blive Cirkel-medlemmer, rent faktisk anbefales den tilgang. De der melder sig frivilligt, slutter sig ofte til initiativet med en sund indstilling til forandring samt en lyst til at både at skabe værdi for virksomheden og til at udvikle egne færdigheder. Når folk melder sig frivilligt til at deltage, så kommer de som regel med det hele: deres viden, gåpåmod og generelle sunde fornuft.

Hvordan skiller AKC’er sig ud fra de etablerede strukturer?

Fokus på kunders ønsker

Mange organisationer siger, de er kunde-orienterede, men hvad betyder det egentligt? AKC’er demonstrerer deres forpligtelse overfor kunden på tre fundamentale måder. For det første inkluderer “Feedback, Feedforward Loopet” kunden i processen omkring produktudviklingen. For det andet er AKC’ens Strategiske Officer en permanent rolle, som har ansvar for at forstå, definere og viderekommunikere kundens krav og ønsker, sådan som de udvikler sig over tid. Og for det tredje er teamet i sig selv engageret i at reagere på kundernes ønsker ved at tilpasse deres arbejdsform, så de møder kunderne optimalt. 

Help, do not exploit the customeUdnyt ikke kunden, hjælp i stedet

AKC’er går efter samarbejde og tillidsfulde relationer med deres kunder, hvor de behandler dem som partnere, ikke som konkurrenter, der skal besejres eller potentielle emner, der kan udnyttes.

Teamwork

I traditionelle organisationer, bliver ledelsesstrukturer ofte designet til at opdele den overordnede mission i mindre dele og uddelegere dette til adskilte afdelinger, som kun kommunikerer lateralt på øverste niveau i organisationen og ellers ovenfra og ned inde for egne rækker. Teams forstås i sådanne organisationer som grupper af mennesker, der alle har sammenlignelige færdigheder og arbejder indenfor siloer med specifikke funktioner.   

Som kontrast til dette er AKC’er tværfunktionelle og selv-organiserende. De er designet til at have alle de nødvendige færdigheder indenfor teamet til at kunne opfylde kundernes behov. De har en fælles mission, som de alle er enige om og bidrager til, hvilket gør, at de kan hjælpe hinanden og ikke behøver at vente på at en autoritet eller afdeling giver grønt lys til handling. 

De har et kollektivt ansvar overfor kunden, står til ansvar overfor hinanden og er forpligtede på radikal forbedring gennem samarbejde og gennemsigtighed. 

Teammedlemmer er engagerede, selvstændige og opmuntres til at udvikle nye færdigheder, hvilket i sidste ende skaber personlig stolthed over deres bidrag til de fælles projekter.

Cirklen og Teamet

Den første udnævnelse

Den første person, der skal findes, når der skal dannes en Agile Kundecirkel bør være cirklens Strategiske Officer (SO), der sommetider også kaldes Product Owner’en (PO). Denne rolles primære ansvar er at optimere værdien, som Cirklen skaber for alle interessenter, samt definere de første strategiske mål for initiativet. Denne person er nødt til at kunne orientere sig efter et mål, der løbende flytter sig, mest af alt fordi krav og behov fra kunder konstant ændrer sig og udvikler sig. Det er udfordringen for den Strategiske Officer at kunne følge trop med denne udvikling samt at formidle informationen videre til Cirklen og være med til at facilitere direkte kontakt mellem Cirklens medlemmer og kunderne.

Teammedlemmer

Efter ansvaret for de strategiske mål er blevet placeret, dannes Teamet med det formål at kunne udføre arbejdet og levere helt konkret. Cirklet’s Team er ideelt set en separat enhed, der leder sig selv, så den bør indeholde fuldtidsmedlemmer med alle de færdigheder, der er nødvendige  for at kunne producere de forventede leverancer. Dette betyder ofte, at Cirklens Teammedlemmer er fra forskellige discipliner, og det vil ikke være usædvanligt at finde færdigheder i forhold til salg, marketing, kundesupport, økonomi, produktudvikling, Q&A og logistik alle indenfor den samme Cirkel. Alle har en vigtig rolle i at kunne matche kundernes ønsker og krav, og tilsammen bærer de ansvaret for den taktiske udførelse af de ting, der skal leveres. 

Sidst men ikke mindst

Når der arbejdes agilt, tales der om fælles ledelse. Den første leder i en AKC er den Strategiske Officer og den anden er Operations Officeren (OO), som sommetider også kaldes Scrum Masteren. Disse to arbejder sammen i fht. at lede cirklen, hvor OO’en fokuserer på de operationelle anliggender, såsom at sikre sig at Cirklens Teammedlemmer har det, de har brug for, at hjælpe med at løse problemer og generelt at forsøge at fjerne forhindringer, der står i vejen for fremdriften. OO’en har det operationelle ansvar og er altid fokuseret på at optimere Cirklens arbejdsforhold. OO’en er en tjenende leder, der skaber de rette betingelser, for at Cirklen kan udvikle sig til sit fulde potentiale.

Hvad oplever kunden?

Hvis vi begynder at arbejde på den beskrevne måde med Agile Kundecirkler, så kan vi forvente reaktioner fra kunderne, der strækker sig fra alt lige fra entusiasme, taknemmelighed og samarbejde til skepsis og manglende interesse. Som med alt nyt, vil der være modstand fra nogle indtil fordelene ved AKC strukturen bliver helt tydelige. Det er derfor naturligvis ikke alle kunder, der er lige oplagte at prøve et sådant samarbejde af med. Det kan anbefales at starte samarbejdet med kunder, der enten allerede virker engagerede i produktet eller hvis ønsker og behov er afgørende for produktets videre udvikling.

Første afstemning

Vi kan begynde med, at involvere en kunde i et AKC-samarbejde ved at spørge ind til, hvordan vi som leverandør opleves, hvordan vores produkt opfattes og hvordan det matcher med de krav og ønsker vi allerede kender. 

Processen udvikler sig derfra, ved at leverandøren skaber en prioriteret og estimeret backlog med de specifikke ønsker og leverancer, som planen består af. En ‘Road Map’ skabes, som kan gøres synlig for kunden, hvis det ønskes. Det skaber et bånd mellem aktørerne og bliver udgangspunktet for feedback-feedforward kommunikationen. 

Specifikationer er ikke det samme som krav

Som en lille side-notits bør man være opmærksom på, at en specifikation er en statisk definition af et produkt; de ønsker og krav, der tales om her er ofte dynamiske og ændrer sig sammen med eksterne omstændigheder. Den Strategiske Officer er nødt til at kunne forstå, hvordan specifikationerne og ønsker/krav spiller sammen, og hvordan dette bedst videreformidles til både kunden og teamet, især når det påvirker levering og forventninger til omkostninger. 

Hvordan fungerer feedback loop’et i praksis?

Selv loops er nødt til at begynde et sted, men da enhver kunde-leverandør situation er forskellig, vil startpunktet også kunne variere. Formålet med det hele er dog altid radikal forbedring gennem samarbejde og gennemsigtighed, så vi er nødt til at vide, hvor vi er nu, og hvor vi er på vej hen. Vi referer til dette specifikke loop som PDSA cirklen – “Plan, Do Study, Act”.

Planlægningsfasen i samarbejdet indebærer,  at der laves en objektiv vurdering af kundens krav og ønsker, som sammenholdes med en lignende nøgtern beskrivelse af leverandørens umiddelbare respons til disse krav. Udfra dette skaber vi en backlog og en Roadmap, som opdeles i iterationer med specifikke leverancer. Første omgang i PDSA cirklen indebærer prioritering, estimering og planlægning af iterationen samt at involvere kunderne i finpudsningen, der hvor det giver mening. Dette samme Loop fortsættes så iteration efter iteration. 

 

Interfaces

Når vi arbejder med Agile Kundecirkler, skaber vi interfaces mellem disse og andre traditionelt-ledede dele af organisationen. Vi kalder disse interface-beskrivelser Relationsmanifester. I den simpleste form er sådan et Manifest en række udsagn og forpligtelser, som definerer samspillet mellem parterne. 

Før vi kan skabe disse må AKC’en desuden have sit eget Manifest. Det kan indeholde følgende:

  1. AKC’ens mission og formål
  2. Hvordan Cirklen passer ind i organisationen som helhed
  3. Hvad den har brug for fra organisationen
  4. Medlemmer af Cirklen og deres færdigheder, evt. en kompetence matrix
  5. Hvad og hvornår Cirklen leverer
  6. Hvordan den kommunikerer med resten af organisationen

For hver del af organisationen som AKC’en samarbejder med, skaber vi så synlige, skriftlige aftaler kaldet Relationsmanifester, der selvfølgelig må passe sammen med Cirklens eget Manifest. Disse Relationsmanifester beskriver, hvordan, hvad og hvornår hver del af organisationen arbejder sammen. På denne måde er alle informeret, og forvirring og frustration minimeres. 

På lidt samme måde kan et rapporteringssystem fra en AKC til et traditionelt ledelsessystem etableres. Ledelsen er nødt til at slippe nogle af de eksisterende mønstre til afrapportering for at kunne give AKC’en mandat til at arbejde frit, ellers vil det ikke fungere.

Næste skridt?

AKC’en begynder at arbejde på sædvanlig Agil og Lean facon i kadencer med feedback og læring, konstant forbedring og med at gøre Cirklens fremdrift synlig for resten af organisationen.

Hvis og når dette går godt, vil det skabe en en helt naturlig mulighed for at andre dele af organisationen ser fordelene ved denne måde at arbejde på. Dette kan både være andre grupper, der håndterer et andet kundesegment eller det kan være en gruppe, der arbejder bag kulisserne med at levere dele af hele kundeleverancen til AKC’en.  

Det er god praksis at starte nye cirkler op ved at lade folk fra den oprindelige cirkel gå over i disse nye, så de dermed medbringer deres forståelse og erfaringer

Konklusion

Forandring kan være udfordrende, især hvis der er et internt pres, fordi det er tydeligt, at det ikke er holdbart at fortsætte i samme bane som hidtil. De, der ser Agile Kundecirkler som en del af løsningen for dem, må ikke blive overvældet af en følelse af, at dette er et risikofyldt, kæmpe foretagende. 

Det at introducere AKC eller enhver anden Agil forandring kan opnås et skridt af gangen som beskrevet her, ved at udvælge en del af organisationen at afprøve det i, og så skabe interfaces, samarbejde og berøringsflader med resten af organisationen, indtil fordelene med tiden bliver tydelige og resten af organisationen er klar til at tage del i transformationen. Mange organisationer kan med god ret have forbehold overfor store, risikofyldte ændringer og at bryde med status quo. Tilgangen, vi foreslår her, er trinvis, hvilket reducerer risici, skaber løbende læring og en gradvis accept og måske endda entusiasme. Det handler om at finde udviklingspotentialet i nuet!

Vi assisterer jer desuden gerne i processen! Hos Agile Lean House har vi de færdigheder, værktøjer og den erfaring, der er brug for, for at kunne vejlede jer i jeres rejse mod at skabe en bæredygtig kunderelation, som skaber værdi for alle interessenter i foretagendet.

Kontakt gerne: kurt.nielsen@agileleanhouse.com

Print Friendly, PDF & Email