General Stanley McChrystal (SMC), ledte fra 2003 til 2008 specialstyrken (Joint Special Operations Task Force) i krigen i Irak og skrev efterfølgende en bog i 2015 om sine erfaringer derfra. Bogen hedder “Team of Teams”. Jeg blev for nyligt opmærksom på bogen og blev utrolig grebet af den og det, den havde at sige, ikke blot om militær organisering men om ledelse generelt i vores tid. 

Jeg var i gang med at undersøge, hvordan folk historisk set har skaleret agile teams ud i hele organisationen. Vi oplevede det som noget, der kom meget intuitivt, da vi beskrev rationalet bag, hvad vi kalder Level 2 Cirkler i Agile Lean Leadership. Men da jeg læste “Team of Teams “ viste det sig, at vores rationale og beskrivelser på ingen måde var nye idéer. Den proces McChrystal beskrev, passede nemlig utrolig godt med de tanker, vi havde gjort os. Det var på den måde bekræftende læsning, men selvfølgelig også noget, der satte vores beskrivelser i perspektiv – at en struktur med flere lag af Teams ikke er noget, vi har opfundet, men derimod at andre, allerede har set behovet før og afprøvet det samme organisatoriske mønster.

SMC forklarer i sin bog, hvordan koalitionsstyrkerne var ved at tabe til Al Qaeda (AQI) i Irak i 2003, selvom koalitionsstyrkerne havde overvældende store fordele i forhold til både styrke og planlægning. Men de oplevede, at før koalitionen kunne nå at lægge og gennemføre en handlingsplan, så var situationen allerede ændret og AQI opponenterne havde transformeret sig om til en ny og anderledes størrelse. Koalitionen måtte se i øjnene at deres modstander var organiseret som et komplekst system, der yderst let tilpassede sig nye udfordringer og omgivelser. Koalitionens løsningsforslag til denne komplekse udfordring, (et løsningsmodel som ledere også typisk prøver i dag) var at indføre yderligere kontrol og mere detaljeret planlægning, en optimering af krigsmaskinen. Denne løsning slog fejl.

Den løsning, der senere faktisk virkede, var en, der omfattede en gennemgribende kulturændring, hvor der blev indført radikal gennemsigtighed i forhold til beslutninger og informationsdeling, og så blev det desuden indført, at man “skubbede” mandatet til at kunne tage beslutninger så langt ud i organisationen, som man kunne finde nogen, der kunne bære det. Det var ikke let, og SMC var selv som en naturlig perfektionist nødt til at aflære mange års erfaring med topstyret ledelse. En ledelsesform, som har sin oprindelse fra F. Winslow Taylor og som kan opsummeres i denne beskrivelse: Eksperters opgave er at tænke, planlægge og kontrollere; de underordnedes opgave er at adlyde og arbejde. 

Undervejs i transformationsprocessen fra den ene type organisation til den anden har SMC flere guldkorns-citater, for eksempel denne:

I et bureaukrati bliver kontrol håndhævet simpelthen fordi det kan lade sig gøre. Med de nyeste teknologiske muligheder bliver kontrollen uendelig detaljeret. 
Det er en naturlig konsekvens af det Neo-Tayloristiske tankesæt. Det kan derfor ikke lade sig gøre at indføre en Agile, Lean ledelsesstil, mens der samtidig bliver holdt fast i Taylors reduktionistiske verdensbillede, hvor alt kan planlægges og er velordnet.

I denne artikel har jeg taget SMC’s resumeer efter hvert kapitel i bogen og tilføjet nogle tanker og kommentar til hver enkelt. Jeg håber, at det viser nogle af de radikale standpunkter denne general havde i et af de mest gennem-planlagte organisationer i verden. 

Proteus-problemet

SMC referer til den græske mytologi med historien om Menelaus, konge af Sparta, som mødte Proteus, der kunne antage alle mulige former, i kamp. Den kendte må at føre krig på var omsonst og de var nødt til at tilpasse sig for at vinde. Læs mere her…

Det Al Qaeda i Irak (AQI) som vores task force kom op imod 2004 lignede på overfladen et traditionelt oprør. Men under overfladen fungerede det helt anderledes end noget andet, vi havde set før. I stedet for et traditionelt hierarki, tog den form som et vidt forgrenet netværk, der viste sig, at være sønderlemmende effektiv imod vores objektivt set mere kvalificerede styrker. 
AQI’s uortodokse struktur trivedes i høj grad i det miljø, krigen fandt sted i, og det afveg radikalt fra alt vi tidligere havde stået over for: I det 21. århundrede er alt mere forbundet, der er et hurtigere tempo og mindre forudsigelighed end i alle tidligere epoker. Selvom vi mødte dette skift på slagmarken, findes der desuden lignende ændringer, som påvirker næsten alle sektorer i samfundet.  
For at vinde var vi nødt til at ændre os. Overraskende nok så handlede denne ændring mindre om taktik eller ny teknologi, og mere om den interne arkitektur og kultur i vores styrke – med andre ord, vores tilgang til ledelse.

Det første, der gik op for SMC var, at den blotte hastighed, hvormed ændringer skete og uforudsigeligheden med en fjende, som egentlig ikke havde noget imod at blive slået ihjel, var totalt anderledes end hvad koalitionsstyrkerne var organiseret til at møde. Ligesom Proteus i den græske mytologi, kunne AQI påtage sig en hvilken som helst form, de ønskede. Svaret for koalitionen var at finde i måden at organisere sig på; ikke i mere og bedre fungerende maskineri. De var nødt til at kunne ændre sig hurtigere end AQI. SMC’s påstand er, at dette ikke kun gør sig gældende for militæret, men at det er lige så relevant for mange civile organisationer. Ting ændrer sig så hurtigt og nye mønstre kommer til syne med sådan en hast, at det tyvende århundredes måde at håndtere det på, på ingen måde er relevant eller brugbar længere. 

Som at køre på skinner

Vores specialstyrkers struktur og kultur bestående af disciplineret, lagdelt reduktionisme havde sine rødder dybt forankret i den måde militæret historisk set har været organiseret på.

Denne organisatoriske kultur er dog ikke udelukkende at finde i militæret. Siden den Industrielle Revolution, har de fleste brancher adopteret ledelsesdoktriner, der læner sig op af Frederick Taylors: “Scientific Management” – et system, der udmærker sig i forhold til at opnå yderst effektiv udførelse af velkendte, gentagne processer i stor skala.

Jeg modstår lysten til endnu en gang at komme med en svada om, hvorfor det ikke kan lade sig gøre i komplekse scenarier med blot fragmenteret viden, at planlægge alt på forhånd. Se gerne de andre artikler vi har skrevet, om de negative konsekvenser i den udbredte indførelse af Neo-Taylorisme i dag.  

Det gik op for os i 2004 at på trods af succesen med denne tilgang igennem hele det 20. århundrede, så havde den sine begrænsninger. Ligesom Maginot-linjen, så var den utilstrækkelig i forhold til at takle en ny generation af trusler. Effektivitet er i dag ikke længere nok.

Ligesom franskmændene omhyggeligt havde investeret i at forhindre at Tyskland kunne trænge ind i Frankrig fra øst ved at bygge den formidable Maginot-linje med forte og artilleri, så havde koalitionen på samme måde omhyggeligt forberedt sig på gårsdagens kamp. Tyskerne ignorerede Maginot-linjen, gik gennem Belgien og overmandede Frankrig fra nord. AQI blev ved med at flytte sig og ændre form og koalitionen kunne ikke “turn on a dime, for a dime” som Craig Larman siger om det at være  Agil.

Fra kompliceret til kompleks

De sidste årtiers teknologiske ændringer har ført til en mere indbyrdes afhængig og hektisk verden. Dette skaber en tilstand af kompleksitet.

Kompleksitet producerer en fundamentalt anderledes situation i forhold til tidligere tiders komplicerede udfordringer. Komplicerede problemer kræver en stor indsats, men er i sidste ende forholdsvist forudsigelige. Kompleksitet betyder, at på trods af vores tiltagende muligheder for at spore ting og måle, så er verden på mange måde blevet umådeligt mindre forudsigelig.

Denne uforudsigelighed er fundamentalt uforenelig med den reduktionistiske ledelsesmodel, som er baseret på planlægning og forudsigelse. Dette nye miljø kræver en helt ny tilgang. 

Dette er præcis, hvad denne artikelserie og vore kommende bog “Navigating the Rapids” handler om. Vores nuværende ledelsesparadigme er inkompatibelt med den verden, vi faktisk befinder os i. Ville det ikke være klogt at stoppe op og tage bestik af disse forandringer, i stedet for blot at fortsætte, som vi altid har gjort?

At gøre det rigtige

Forudsigelighed er ikke den eneste måde at konfrontere trusler på. Det at udvikle resiliens, at lære at rekonfigurere sig i konfrontationen med det ukendte er en langt mere effektiv måde at respondere på i et komplekst miljø.

Da det at stræbe efter effektivitet kan begrænse fleksibilitet og resiliens, blev vores task force nødt til at se i øjnene, at vi ikke måtte se på effektivitet som det ultimative mål. For at kunne konfrontere en konstant skiftende trussel i komplekse omgivelser, var vi nødt til at begynde at stræbe efter en bedre tilpasningsevne i stedet.

Vores fjende, AQI, syntes at opnå deres omstillingsparathed gennem deres netværks struktur, som kunne rekonfigurere sig på en nærmest organisk måde med overraskende adræthed og resiliens. Det gik op for os, at for at kunne vinde, var vores task force nødt til at transformere sig om til et ægte netværk.

SMC introducerer her et af vores yndlingsbegreber: Resiliens, evnen til at rekonfigurere, komme sig og omdanne sig under et angreb fra det ukendte, uanset om det er AQI i Irak, nye konkurrenter eller skiftende teknologi. 

Dette er en af de sværeste piller at sluge for det nuværende ledelsesparadigme, at den altdominerende fokus på effektivitet og kontrol i sig selv begrænser fleksibilitet og resiliens. Det klassiske hierarki er nødt til at erstattes af et ledelsessystem, der fungerer som et netværk. 

Fra kommandoer til teams

Fundamentale strukturelle forskelle adskiller kommandoer fra teams. Den første har sine rødder i reduktionistisk forudsigelse og er rigtig god til at udføre planlagte procedurer effektivt. Den anden er mindre effektiv men langt mere tilpasningsdygtig.

Hvis et team er forbundet af tillid og et fælles formål, så opstår der en fælles evne i teamet til at løse problemer, som ellers ikke kunne være forudset af en enkelt leder. Deres løsninger opstår ofte som et nedefra-og-op-resultat af deres interaktioner, mere end ovenfra-og-ned-ordrer.

I de seneste årtier er teams opstået på tværs af domæner, som ellers har været meget domineret af blot at indføre flere top-down kommandoer som respons på stigende taktisk kompleksitet.

Det at vores task force var omstillingsparat repræsenterede en værdifuld start, men vi skulle senere blive nødt til at opbygge denne samme omstillingsparathed i en langt større udstrækning.

En kommando handler om at adlyde ordrer fra overordnede; det er hvad den Neo-Tayloristiske ledelsesstil handler om, selvom det i dag kommer i en mere politisk korrekt indpakning, så de samme grimme ord ikke bliver brugt. Et eksempel er Prince2, der har taget Agile og fleksibilitet til sig af navn og har arkiveret deres gamle slogan: “Planlæg-Uddeleger-Følg op-Kontroller”.

Teams er forskellige. Grundstenen er, at der skal være tillid og et fælles formål og at løsningerne ofte findes på en bottom-up facon (altså fra teammedlemmerne selv), i modsætning til Taylor’s idé om at eksperten står for alt, hvad der har med tænkning og planlægning at gøre. Konceptet omkring at arbejde i teams er blevet bredt accepteret henover de sidste årtier men mest på det taktiske niveau. Da vi lærte Lean at kende, kunne man ikke længere benægte at teams var en god idé. Vi kan se det for eksempel i det stadig støt stigende antal af Scrum teams indenfor projekt- og udviklingsarbejde.

Det strategiske lag af ledelse er dog nærmest ikke blevet påvirket af denne ændring; vores påstand er, at ligesom i begyndelsen med SMC og koalitionen, så fungerer beslutningstagningen stadig overvejende hierarkisk. Et eksempel er organisationerne, der har adopteret SAFe, som anerkender Agile og Scrum på det taktiske niveau, men bibeholder planlægningsmodellerne på højere nivauer. 

Team of Teams

Selvom de enkelte teams i vores task force udviste stor omstillingsparathed, så var den omkringliggende organisation stadig domineret af en kommando-lignende superstruktur. Denne metode, der blev til en slags “kommando af teams”-tilgang var mere fleksibel end en konventionel kommando, men den var stadig ikke omstillingsparat nok til at håndtere det 21. århundredes kompleksitet og kæmpe imod AQI.

Selvom teams er opstået inden for mange sektorer, så er det næsten altid sket inden for rammerne af bredere kommandoer. Flere og flere organisationer bliver nødt til overvinde dette problem for at kunne blive mere tilpasningsdygtige.

Desværre så var mange af de karaktertræk, der gjorde vores teams så gode de samme karaktertræk, der gjorde dem utroligt svære at skalere ud i vores organisation. Vi stod også ansigt-til-ansigt med nogle fundamentale begrænsninger. Det at opbygge et team på størrelse med hele vores task-force var helt umuligt.

Den løsning vi fandt, var “Team of Teams” – en organisation hvori relationerne mellem de enkelte teams mindede om relationerne mellem individerne i et enkelt team: teams, som traditionelt set har haft deres plads i separate siloer, blev nødt til nu at relatere og fungere sammen via tillid og et fælles formål.

Udfordringen for SMC blev at skalere fordelene ved det individuelle Team til også at være til stede i de situationer hvor, der var brug for at tage beslutninger og samarbejde på tværs af teams – hvilket rent ud sagt var det meste af tiden. 

Løsningen var meget radikal og rimeligt uhørt indenfor militæret, som ellers tidligere oftest delte information kun med dem, der absolut skulle vide noget. Jeg vil anbefale at læse denne del af bogen direkte. Det kan nok ikke overføres helt direkte i de fleste organisationer, da de fleste af os trods alt ikke skal håndtere liv og død og selvmordsbombere, men vi kan dog stadig lade os inspirere af de mønstre, de oparbejdede.

Vi definerede i Agile Lean Leadership formålet med “Level 2 Teams” og “Sekundære Teams” og min oplevelse ved at læse SMC’s beskrivelser var, at jeg blev bekræftet i, at der var et element af visdom i at organisere sig på denne måde i komplekse sammenhænge.

Det at se systemet

Ligesom NASA tidligere havde oplevet, så stod vores task force overfor et komplekst problem, som krævede en “systemtilgang” for at problemet kunne løses. Indbyrdes afhængigheder inden for det operationelle miljø gjorde, at medlemmerne i begge organisationer var nødt til at forstå hele det sammenflettede system ikke blot sammenhænge inden for deres egen lille kasse.

For både NASA og vores task force betød det, at informationsdeling var nødt til at komme op på et helt nyt niveau af transparens og synlighed for at kunne udnytte alle evnerne i den geografisk meget spredte organisation.

Da begge organisationer før var meget traditionelt organiserede, betød dette en overvældende kulturændring, som ikke faldt nogen let. Det krævede en disciplineret indsats med det formål at skabe en fælles bevidsthed.

Det traditionelle hierarki blev voldsomt forargede, da SMC insisterede på en radikal transparens mellem aktørerne, men det var et nødvendigt skridt mod en løsning. Uden denne direkte adgang til at se hele billedet kunne ingen tage beslutninger på tværs af teams. 

I organisationer skaber dette også uro; det at kunne kontrollere information er en kilde til magt og hierarkiet opgiver ikke let denne kontrol. Nogle har måske skumle, egoistiske motiver, men de fleste udfører nok bare det arbejde, de ser, der skal gøres, og dermed beskytter de status quo. I en stor organisation, som vi arbejdede med, havde Scrum Masters ikke lov at skrive forhindringer op, før de blev godkendt som forhindringer af en overordnet. Jeg behøver vist ikke at sige, at det underminerer hele formålet med en Scrum Master. 

Slip folks kognitive evner løs

En fælles bevidsthed i en organisation bliver enten vanskeliggjort eller hjulpet på vej af de fysiske rammer og etablerede processer. Ofte har Taylor-inspireret effektivitet skabt nogle barrierer i forhold til informationsdeling og den form for systemisk forståelse, som vi gerne ville have skulle gennemtrænge hele vores task force.

Det at skabe transparens og informationsdeling på den skala, vi havde brug for, krævede ikke kun et redesign af vores fysiske omgivelser, men også at vi gentænkte næsten hver eneste procedure i vores organisatoriske kultur. Vores daglige spørgsmål-svar (Q&A) briefing kom til at blive helt central for vores transformation, da der her blev pumpet information ud til alle medlemmer af af vores task force samt andre medspillere, om hele omfanget af hvad vi foretog os, mens der samtidig blev givet mulighed for at alle kunne byde ind med deres input.

Ofte kan det at dele information med andre mennesker blive set på som noget unødvendigt og spild, “fortæl dem bare, hvad de skal gøre”. Problemet i vores tid er, at vi ikke ved, hvad de skal gøre. De er nødt til at gøre brug af deres egne evner til at bedømme det, og der er brug for tillid til, at de handler fornuftigt på det. Radikal synlighed er der, hvor det hele begynder. 

At løse ‘Fangernes Dilemma’

Fangernes dilemma handler om, hvordan det at arbejde sammen ikke synes at være en logisk strategi, læs mere her…

Det var helt afgørende for, at vi kunne lykkes med vort forehavende, at det kunne lade sig gøre at samarbejde på tværs af siloer. Selvom en ny systemisk forståelse var et værdifuldt første skridt, så var vi nødt til at opbygge mere tillid, hvis vi skulle kunne opnå det flydende teamsamarbejde, som vi havde brug for på tværs af vores organisation. Vi var nødt til at løse udfordringen ved Fangernes Dilemma.

Til det formål begyndte vi at bruge udstationering af team medlemmer på tværs af teamene for at skabe stærke tværgående forbindelser mellem vores enheder og med vores partnerorganisationer. Hvor en systemisk forståelse hænger sammen med og skaber den nødvendige fornemmelse af “formål” som binder et mindre team sammen, så passede denne indsats til den den anden ingrediens, der er brug for ved teamdannelse, nemlig “tillid”.

Sammen resulterede disse to elementer i etableringen af en fælles bevidsthed, noget der var helt afgørende for at kunne opnå success. Som det kan ses på erfaringer fra fiaskoerne i General Motors og succeserne i Ford, så er der stor brug for at de samme innovationer, der her er beskrevet, bliver taget i brug i mange organisationer, som stadig er opbygget med rigide siloer i en verden med en masse indbyrdes afhængigheder.

I en organisation opbygget af netværk er den største udfordring at opbygge nok tillid til, at hvert team har lyst til at dele deres informationer og stoler på, at de andre gør deres arbejde. SMC kalder dette en “fælles bevidsthed”. Dette kan måske lyde til ‘lyserødt’ for nogle, men begrebet dækker faktisk over et vigtigt behov, nemlig at opbygge nok fælles forståelse af formål, behov, evner og udfordringer sammenvævet med en nødvendig tillid til, at vi bevæger os mod den samme fælles løsning. 

Der bliver spildt alt for mange ressourcer i klassiske organisationer, på at optimere de enkelte dele af organisationen. 

Fingrene væk

Traditionelle organisationer har implementeret så meget kontrol over de underordnede som teknologien nu fysisk har tilladt.

Nye teknologier tilbyder nutidens ledere uhørte muligheder for at opsamle information og topstyre, men på grund af kravet om hele tiden at kunne forandre sig for at forblive konkurrencedygtig, så er der nu en stor pris at betale forbundet med centraliseringen af magt. Fælles bevidsthed kan hjælpe os med at løse udfordringen ved et miljø med mange indbyrdes afhængigheder, men de anden ingrediens i kompleksitet  – farten eller tempoet – er stadig en udfordring.

Effektiv tilpasning til nyopståede trusler og muligheder kræver en disciplineret praksis, der uddelegerer mandat til at handle. Princippet er, at de individer og teams, der er tættest på problemet, er dem, der bedst kan tage beslutninger og handle hensigtsmæssigt, hvis de samtidig er udrustet med indsigt opsamlet fra hele netværket.

Det er en naturlig konsekvens af Taylors præmis, at jo bedre en ekspert kan kontrollere de underordnede og få dem til at gøre præcis, hvad de bliver bedt om, jo mere effektiv vil løsningen være. Det kan synes logisk, men samtidig forhøjer det kraftigt risikoen for at løsningen er den forkerte; eksperten er måske ikke helt så meget ekspert i det komplekse domæne. 

Det er her, hvor det bliver rigtig svært for organisationer at give slip på mandatet – på magten til at tage beslutninger; mange indsætter gladeligt teams og giver store inspirerende skåltaler, så længe teammedlemmerne gør lige præcis, hvad de bliver bedt om. Det er et reelt problem – for hvad skal en manager egentlig lave, hvis han ikke længere uddeler ordrer og monitorerer underordnede? Nogle reagerer med afsky som den gamle adelstand ved udsigten til at skulle udføre reelt arbejde for at kunne skabe sig et levebrød. Ligesom SMC, er de nødt til at blive ledere i stedet. 

At lede som en gartner

Selvom vi intuitivt ved, at verden har ændret sig, så afspejler mange ledere alligevel en model og udviklingsproces af ledere, som er ude af trit med virkeligheden. Vi har ofte urealistiske forventninger til lederes viden og tvinger dem ud i ineffektive forsøg på detailstyring.

Fristelsen til at lede som en skakmester, der kontrollerer hver en bevægelse i organisationen, må vige for i stedet a kunne lede som en gartner, der skaber muligheder for andre i stedet for at instruere.
En gartner-tilgang til ledelse er alt andet end passiv. Lederen fungerer som en “Øjne-På, Hænder-Væk” katalysator, der skaber og opretholder et økosystem som organisationen fungerer i.

I dette enormt vigtige kapitel forklarer SMC, hvordan det hele i sidste ende gav mening for ham; han var nødt til at agere som en gartner i stedet for som en skakmester. Så lidt som det giver mening at trække i en plante eller give den ordrer til at vokse, lige så lidt giver det mening at give ordrer til et netværk fra oven. I stedet kræver det pleje og opmærksomhed. Organisationens gartner skaber økosystemet for folk, der derigennem bedre kan håndtere kompleksiteten.  

Symmetrier

Mens vores task force transformerede sig selv, blev både vores hastighed og præcision forbedret dramatisk. Dette var ikke en sejr, der skyldtes, at vi havde finjusteret gruppen som en hyper effektiv maskine. I stedet var den blevet mere transparent, en mere organisk enhed.

Teknologi havde både været en årsag til vores udfordringer og et redskab for vores succes. Men det var kulturændringen i vores organisation, der gjorde, at vores task force kunne bruge teknologien på en hensigtsmæssig måde.

Helt centralt for vores transformation lå en form for yin-og-yang symmetri, der bestod af fælles bevidsthed på den ene side, opnået gennem disciplinerede, centraliserede fora af kommunikation og radikal gennemsigtighed, og på den anden side et mandat til udførelse, der involverede en decentralisering af den ledelsesmæssige autoritet. Disse to ting gjorde sammen at vores task force kunne fungere på et helt andet niveau, men ingen af de to var tilstrækkelige til at stå alene.

Vores transformation er et meget godt billede på den nye generation af mentale modeller, som vi er nødt til at tage til os, for at det 21. århundrede kan give mening for os. Hvis vi formår at tage denne ændring til os, kan vi frigøre et umådeligt stort potentiale i mennesker og deres udvikling.

Dette afspejler ikke et overdrevet romantisk syn på verden og vores udfordringer i den. SMC’s implementering og Agile Lean Leadership bliver virkeliggjort gennem stærk ledelse, utrættelig øvelse og træning, opbygning af tillid og en disciplineret tilgang til videns-deling og læring. Vi er nødt til at skubbe ansvar så langt ud i organisationen, som vi kan finde nogen, der kan bære det. 

Det kræver dog, at en organisation er samlet omkring et fælles mål og med fælles værdier; ellers er der ikke noget til at dirigere indsatsen i den ønskede retning med, når direkte kommandoer og kontrol ikke er der længere. Hvordan kan dette lade sig gøre i kulturer som vores, hvor fælles værdier bliver sværere at finde, fordi individualisme og individers ret til at gøre, som det passer dem, bliver ophøjet? Individer er vigtige og bør sættes fri til at beslutte deres egen retning, men denne frihed er ikke den eneste endegyldige sandhed; den er nødt til at blive balanceret overfor en sensitivitet for, hvad der er til fælles bedste, ellers falder vi tilbage på jungleloven. Og at opnå denne fine balance er vist en endnu større opgave end at opbygge en organisation.