En Sælgers død?

Uden salg kan intet firma overleve, så hvorfor er det at være sælger sådan en usikker profession? Ved at gentænke salgsledelse, er det så muligt at forbedre resultaterne og skabe egentlige bæredygtige og modstandsdygtige organisationer?

Stor udskiftning blandt salgspersonale

Ifølge afdelingen for ansættelses-statistik i USA (2018), så er salgspersonale blandt de fagfolk, der arbejder kortest tid ved hver arbejdsplads med et gennemsnit på blot lidt over 3,2 år i deres nuværende jobs, sammenlignet med næsten 6,5 år for folk i ledelsesstillinger. “Gong.io” – et online firma for virksomhedsstatestik har noteret, at den gennemsnitlige ansættelse i USA i 2017 for en sælger var 19 måneder (et fald fra 22 måneder året før) og at mindre end 50% af sælgere levede op til de mål, der var sat for dem i 2016, og at denne trend så ud til at fortsætte i nedadgående retning. 

Voltaire sagde, “en gang imellem er du nødt til at skyde en admiral for at opmuntre resten.” Men selvom det skaber en brat opvågning, når der per automatik bliver fyret nogen, som ikke lige levede op til forventningerne, så dækker det også over et dybere problem, som ingen nok så stor mængde af dygtige sælgere nogensinde vil kunne løse. 

Kunder har brug for mange grunde til at ville foretage et køb, men har kun brug for en grund til at lade være. Dårlig service, problemer med driftsikkerheden, forsinket levering eller en dårlig præstation er blot nogle af de problemstillinger, der blokerer for salg og ender med at påvirke både salget og sælgeren negativt. 

Skyttegravskrig 

I traditionelle organisationer tages beslutninger om produkter, planer, salgsstrategier og salgs kvoter i toppen, og de siver så ned gennem kommando-hierarkiet til sælgerne, der tager det med ud i verden. Hver måned strømmer salgsrapporter den anden vej opad i hierarkiet og producerer som resultat enten en tommelfinger, der vender opad eller nedad afhængig af, hvad der er sket ude i den virkelige verden. Det kan sammenlignes lidt med at kravle op af skyttegraven under Første Verdenskrig. Soldaterne lavede ikke planerne, ofte kendte de ikke planerne, men der var stor sandsynlighed for, at de blev skudt, mens de udførte dem alligevel. Nutidens militær ser tilbage på sådanne tilgange som grusomme og resultatløse, men principperne bag ses stadig i den civile del af verden.  

Organisatoriske siloer

For at tilfredsstille kunderne er leverandørerne nødt til at holde deres løfter og levere det deres kunder vil have; men det sker ikke altid, hvorfor? 

Faldgrupperne er velkendte:

• Fejlagtig forståelse af kundens behov 
• Kundens behov er forstået, men ikke kommunikeret tydeligt ud 
• Kundens behov er forstået og kommunikeret ud, men er derefter blevet ignoreret 
• Kundens behov ændrede sig, men ingen opdagede det
• En hvilken som helst kombination af det ovenstående

Traditionelle forretningsmæssige hierarkier er ligesom siloer, der hindrer tværgående kommunikation og information nedefra. De er designet for at beskytte kommandostrukturen, fremme forudsigelighed og for at opretholde kontrol. Men på grund af alle variablerne og usikkerhederne, der påvirker salget, så kan man ikke blot give ordrer og forvente, at det så altid bliver sker sådan, det er langt mere komplekst end dette. 

Indenfor den traditionelle organisatoriske konstruktion, så er salgsteamet slet ikke et team, det er blot en gruppe mennesker, som alle rapporterer til den samme person. Egentligt tænker mange sælgere på dem selv som enspændere, som fokuserer på deres provisionsløn. Det er muligvis sjovt og oplivende til tider, men det sjove kan også slutte igen, når der bliver længere mellem salgene, eller de helt stopper. 

Ud over dette så bliver sælgere ofte set negativt på af deres kollegaer i mange organisationer,  som ikke sætter pris på deres færdigheder, eller som i det skjulte misunder den tilsyneladende frihed og den firmabil sælgerne har; eller det kan være de bebrejder dem enten at oversælge eller ikke sælge nok. Det skaber en anspændthed og en usund, usamarbejdsvillig indstilling, som skader alle.  

På grund af de enorme ændringer, der er sket inden for teknologi, kultur og samfund, så er den traditionelle hierarkiske organisation ikke længere effektiv og den modarbejder egentlig det, der ville tjene alle involverede bedst. Der er desuden data, der peger i retningen af at størstedelen af ledere heller ikke er forberedte på, hvad det næste, der kommer, er. 

“Ledere overalt i verden er ude af trit med, hvad det kræver for at vinde, og for at lede i den nuværende digitale økonomi. Digitalisering, opstarts konkurrenter, behovet for en halsbrækkende fart og evne til at manøvrere, samt en mere og mere forskelligartet og krævende medarbejderstab kræver mere af ledere end de fleste kan tilbyde.”*

* D. Ready, C. Cohen, D. Kiron, og B. Pring, “The New Leadership Playbook for the Digital Age,” MIT Sloan Management Review, January 2020.

Kompleksitet

Ledelses Guru, Dave Snowden, siger at komplekst arbejde er karakteriseret ved situationer, hvor kun delvis eller fragmenteret viden er tilgængelig, hvilket kræver at folk eksperimenterer, eller som han siger “sonderer, fornemmer og responderer.” Ud fra en hvilken som helst definition så må salgsarbejde være komplekst fordi markeder, kunder, konkurrenter, priser og teknologi konstant ændrer sig og aldrig er 100% kendte.

Den udbredte brug af Agile og Scrum inden for komplekst teknisk arbejde viser, hvor accepteret ikke-hierarkiske og teambaserede organisatoriske modeller er i skabelsen af nutidens moderne teknologi, men den samme logik anvendes sjældent over for den kommercielle proces. Så hvis vi kan acceptere at Salg er et komplekst anliggende, og hvis vi anerkender behovet for at forbedre og opretholde resultater på den lange bane, så er en ny tilgang til Salg tiltrængt. 

En styrket forståelse

Virksomheder påstår ofte, at de har kunden i centrum, men for at kunne bryste sig af dette med nogen rimelighed, er organisationer nødt til konstant at lære om kundernes behov, ønsker og problemer og kunne handle ud fra den information. Selv med uendelig viljestyrke har hierarkiske organisationer hverken tankesættet eller værktøjerne til at arbejde på den måde. Som W. Edwards Deming sagde: “Indenfor hierarkiet er chefen kunden, men hvem tager sig så at den egentlige kunde?” Men i konteksten af det Agile Kunde Team, som vil blive diskuteret senere i denne artikel, så har det tværfunktionelle Kunde Team den organisatoriske struktur, færdighederne, ressourcerne og vigtigst af alt mandatet til at knytte sig til kunden på en ægte måde samt at skabe en fælles forståelse indenfor dens egen organisation af, hvad der er nødvendigt at gøre for at tilfredsstille kunderne og udvikle en langsigtet relation med dem. 

Agile Lean Leadership (ALL)

Som tidligere nævnt er Agile blevet anvendt med stor success indenfor softwareudviklingsprojekter i nogen tid nu. Agile Lean Leadership (ALL) deler en del DNA med Agile og Lean, men tilbyder en større og udvidet model, som kan anvendes til næsten alle slags organisationer og næsten alle typer af arbejde.

Baseret på mange års erfaring med at levere professionel, forskningsbaserede konsulenttjenester, skabte Agile Lean House og vore partnere i årene 2015-2017 organisationsmodellen Agile Lean Leadership, der har fokus på værdiskabelse og som hjælper organisationer med at opbygge en modstandsdygtig og bæredygtig måde at arbejde på, og som centrerer fokus på, hvad der er det bedste for alle interessenter. 

I stedet for den traditionelle, topstyrede hierarkiske ledelsesmodel, har ALL sig om selv-organiserede, tværfunktionelle teams som er linket sammen i den overordnede værdistrøm i virksomheden. Vi lægger vægt på gennemsigtighed og skaber et miljø, hvori det er trygt at eksperimentere og udvikle nye idéer. Modellen er yderst effektiv og overdrager en stor del af beslutningstagningen til teamene, som har den nødvendige viden og de fornødne færdigheder til at tage dem.

ALL organisationer er som alle konstruktioner baseret på små selvstyrende Teams modstandsdygtige og er bedre rustet til at håndtere markedets turbulens og forandringer. De kan opretholde konsistente præstationer på den lange bane og leverer værdi for alle deres interessenter.  

For mere information om Agile Lean House og Agile Lean Leadership se her: https://agileleanhouse.com/birdseye

Anvendelsen af ALL i Salg

Agile Lean Leadership kan bruges i enhver organisatorisk funktion, men diskussionen nedenfor forholder sig specifikt til dens anvendelse i den altafgørende salgsfunktion. 

Denne diskussion forholder sig til muligheden af, at dårlige salgsresultater ikke altid er en direkte konsekvens af ineffektive sælgere, og vi argumenter for, at det også tjener kunden bedre at se på alle de delelementer, der er en del af det at skabe et vellykket salg. 

Rent faktisk udtalte en af vores helte, W. Edwards Deming at 95% af de problemer og gnidninger, som vi håndterer i organisationer, har deres oprindelse i det system, der er sat op for organisationen, og at kun 5% kommer fra folk, der ikke leverer det, de skulle. Det er ledelsen, der kan ændre systemet. 

Brugen af eksterne motivationsfaktorer

Provisionsløn er et tveægget sværd; fantastisk når pengene ruller ind på kontoen og en kilde til til stor bekymring, når de ikke gør. Ydermere er det også risikabelt, hvis jagten på bonusser bliver det primære incitament, der driver folk. Selvom ingen bryder sig om at få stillet spørgsmålstegn ved deres integritet, så er sandheden, at når penge og ansættelsens længde er på spil, så tager man sig ofte friheder med sandheden. Kunder kan vildledes for at skabe opfattelsen af, at de får en konkurrencemæssig fordel og forudsigelser om salgstal og ting, der snart er færdigudviklet, kan kunstigt overdrives for at opretholde en optimistisk udsigt. 

Kunder ender med at blive skuffede, når sandheden går op for dem, hvilket kan kvæle ethvert håb om, at de vender tilbage som købere. Og det at vildlede ens egne kollegaer kan være lige så destruktivt – det kan muligvis være skyld i, at virksomheden unødigt fylder lagrene for meget eller starter på projekter, som der kun er råd til, hvis salgsudsigterne bliver til virkelighed. 

Så hvor der muligvis er rigtig gode grunde til tilbyde ansatte belønninger for at arbejde hårdt og byde ind, så kan provisionsløn og bonusser i den traditionelle forstand gøre mere skade end gavn i det lange løb. Der er desuden et eller andet misforhold i forhold til, at det kun er sælgere der modtager provisionsløn. Det kræver mange forskellige discipliner at skabe, levere og drive support for et produkt, så hvorfor bliver grupper ikke tilbudt bonusser?

Inden for Agile Lean Leadership diskuterer vi balancen mellem iboende og eksterne motivationsfaktorer, for eksempel samspillet mellem arbejdstilfredshed og økonomiske belønninger. Talrige studier viser, at for at kunne skabe bæredygtige organisationer, er iboende motivationsfaktorer såsom at se et mål med det, man gør, mestre nye færdigheder og præstere noget meningsfyldt langt mere effektive end penge alene, hvilket peger på en konklusion om, at et alternativ til provisionsløn for sælgere er nødvendig. 

En nyere Gallup undersøgelse pegede på at omkring 68% af ansatte i virksomheder, føler sig koblet af de forretningsmæssige mål og den primære fremdrift i virksomheden. Det er mange mennesker for hvem arbejde opfattes mekanisk og som slidsom routine, men det er desuden også spild af værdifuld erfaring og input. 

Ordet “komite” har muligvis sine egne negative bibetydninger, men vi ved, at teams er bedre til at løse problemer i forhold til individer, fordi hver deltager medbringer egne, forskellige perspektiver på problemstillingerne. Ved at investere i tværfunktionelle, selvorganiserende teams, får virksomhederne fordelene ved hvert enkelt teammedlems input, mens de samtidig giver teammedlemmerne tilfredsstillelsen ved at vide, at de bidrog. Virksomheder kan stadig ønske at tilbyde teambaserede bonusser, men det bør fungere som flødeskummet på toppen af kagen, ikke som kagen i sig selv.  

Traditionelle holdninger til salg og strategier

Det bliver ofte sagt, at en sælger bør sælge, det han har og ikke det, han ville ønske, han havde, og det er der jo sandhed i – man kan ikke sælge, hvad man ikke har, og enhver sælger ville sikkert ønske, han havde noget som en konkurrent har, men han ikke har.  

Men for at kunne bygge en bæredygtig og modstandsdygtig organisation, er ting nødt til at ændre sig en gang imellem. Målet for den Agile organisation er at skabe et informationssløjfe, som tilegner sig viden om kundernes behov, og giver det videre til organisationen, som har mandat til at handle på denne viden med det formål at kunne betjene kunden på bedste vis. Det betyder, at over tid flytter leverandøren sig tættere på kunden ved at udvikle produkter og tjenester som konsekvent passer til eller endnu bedre endda overgår kundens forventninger. Det er ikke raketvidenskab, som man siger, men det kræver en “lyttende” organisation, som er transparent, inkluderende og engageret.

En anden almindelig misforståelse er, at hvis man presser kunden nok, så vil de i sidste ende bukke under og købe noget. Selvom ihærdighed er en dyd, så kan det let overdrives og i stedet opfattes som desperation og skabe irritation hos kunden. Og, hvis af en eller anden grund kunden pludselig virker uimodtagelig, så kan der være af langt alvorligere årsager; budgettet blev måske kraftigt ændret, der kom et bedre tilbud fra en konkurrent etc.

Den traditionelle måde at udføre salg på og motivere sælgere på er i grove træk forældet. Kunder har adgang til al den information, de måtte ønske, det lader dem umiddelbart sammenligne produkter. Teknologiudviklingen bevæger sig så hurtigt, at det kan være svært for leverandører at følge med nogle gange. Så, det at opbygge en robust relation med kunden baseret på tillid og demonstrere dedikeret indsats over for at skabe værdi for dem på den lange bane, er en bedre tilgang, som hjælper med at understøtte både kunders og leverandørers organisation. 

Symptomer, årsager og behandlinger

Stor udskiftning blandt personale og ringe salgstal er symptomer, men årsagen er en mangel på forståelse for kundernes behov og evne til at omsætte disse til handling, som resulterer i rettidig levering af de produkter, som kunderne reelt har brug for. 

Agile Lean Leadership løsningen er den “Agile Kunde Cirkel” (AKT). Det er en struktur med klare roller, et tværfunktionelt Team og en arbejdstilgang, som har bevist sit værd i de klassiske Agile discipliner og indenfor områder med høj kompleksitet, hvilket bliver beskrevet i de følgende afsnit. 

Agile Kunde Cirkler (AKC)

Formål er at skabe langsigtede og bæredygtige salgsfunktioner i virksomheder, ved at fokusere al energien i organisationen på at få yderst tilfredse kunder. De elementer, der bruges til det formål, inkluderer et konstant feedback/feed-forward loop, som starter ved kunderne og strømmer gennem alle teammedlemmerne. 

Hvad Agile Kunde Cirkler hjælper med 

1. Kunders behov bliver det absolut vigtigste for firmaet
   1. Målet er relationer med kunder på den lange bane, og at de har lyst til at  vende tilbage for at handle igen. 
2. Salg bliver et ansvar som hele virksomheden tager på sig.
3. Gennemsigtighed og realisme erstatter uvidenhed og over-optimisme.
4. Tværfunktionelle Teams i Agile Kunde Cirkler
   1. Har mandat til og skaber ansvarlighed i teamet
   2. Engagerer sig i kundens problemstillinger
   3. Skaber løsninger baseret på kollektive input og konsensus
   4. Leverer feedback og bruger feed-forward med det formål at skabe konstant forbedring
   5. Skaber personlig udvikling for teammedlemmerne

Et tværfunktionelt AKC eksempel

Tværfunktionelle teams består af mennesker med forskellige og ofte mere end en færdighed; det er ønskværdigt at have teammedlemmer, der har flere færdigheder for at gøre planlægningen lettere og gøre teamet mere modstandsdygtigt. De egentlige færdigheder er domænespecifikke, men de inkluderer ofte nogle af de følgende:

• Salg. At kunne deltage i salg, afslutte handler, forhandle, fremvise løsninger etc.
• Marketing. Generelt at kunne give kunderne relevant information, som fastholder kundernes opmærksomhed, så teamet vil være på radaren, når en handel bliver realistisk. 
• Support. At kunne demonstrere produkter og løsninger i detaljer og også levere support efter et salg.
• Økonomi. At kunne fakturere til en kunde, arbejde med sene betalinger etc. Ofte i samarbejde med et team i midten (Center), som håndterer den tungere regnskabsførelse. 
• Daglig Drift. At forberede alle mulige slags praktiske detaljer med det formål at opfylde kundens forespørgsel, inklusiv logistik. Ofte i samarbejde med et team i midten (Center), som håndterer den tungere håndtering af for eksempel afsendinger. 
• Udvikling eller kundetilpasning. At kunne bygge en specifik løsning baseret på kundens bestilling eller tilpasse et eksisterende produkt til den aktuelle kundes behov.
• Assistance. At kunne tage ud til kunden eller arbejde med ham online for at kunne implementere et produkt eller levere en tjeneste.
• Oplæring. At kunne oplære kunderne i brug af produkterne.

AKC strukturen

At der ikke er tale om den traditionelle kontrol- og kommando ledelsesstil, betyder ikke, at en AKC ingen struktur har, tværtimod. Baseret på fælles værdier og principper, der guider alle deltagere, har man i en AKC en struktur med en erklæret mission og tildelte roller, en kombination der er skabt for på bedste vis at kunne levere det, der er teamets mål. AKC forudsætter gennemsigtighed og i forlængelse af dette ansvarlighed; samtidig skaber det også grobund for psykologisk sikkerhed, som gør det muligt for alle teammedlemmer at byde ind uden frygt. Det giver teamet modet og drivkraften til at udvikle og skabe løsninger baseret på eksperimenter, der hvor det er nødvendigt. 

Artefakter og Events

En sådan AKC vedligeholder en række dokumenter og artefakter, som beskriver dem selv, deres mål, deres fremdrift og forhindringer samt deres relationer og samarbejdsaftaler med andre grupperinger i organisationen med det formål at skabe overskuelighed og tydelighed i den større organisation. Teamet deltager desuden i regelmæssige events eller møder, som er designet til at holde alle orienterede, koordinere de næste skridt samt at evaluere og forholde sig til muligheder for forbedringer. I sand Agil ånd er møderne holdt korte, og de er tidsbegrænsede.

Opsummering

Denne artikel har titlen “En Sælgers Død?”, og selvom den hentyder til, at den traditionelle rolle som sælger er død eller i hvert fald ved at dø, antyder det på ingen måde at funktionen er mindre vigtig; rent faktisk er det modsatte tilfældet. Salg har stor betydning  i enhver organisation, det er jo altafgørende. Men konsekvensen af det hurtigt skiftende landskab og den øgede kompleksitet i mange produkter og i kunderelationer, gør det svært for mange sælgere at leve op til de krav, der stilles. 

Salgsteams der ikke præsterer efter forventningerne og udskiftninger blandt sælgere er et symptom på et problem, det er ikke årsagen; at anvende forældede metoder indenfor nye omstændigheder er næsten forudbestemt til at slå fejl. Det Agile Kunde Team’s (AKT) tilgang giver en strategi til at fastholde kunderelationer på en bæredygtig og langsigtet facon, ikke blot ved at betjene kunden, men ved at fokusere på kundernes behov og skabe en sammenhængende organisation, der arbejder sammen for at forstå og besvare disse behov. 

Talemåden lyder “mange hænder gør arbejdet let” men i nutidens vidensbaserede økonomi kræves der mange hjerner, engagement og forskellige kompetencer for at drive en virksomhed. Løsningen er at disse hjerner og kompetencer ikke arbejder alene i adskilte siloer men sammen i tværfunktionelle teams med fælles mål og fælles værdier, det fungerer ikke bare at indføre regler og forskrifter i det komplekse domæne. 

Det at tage en Agile og Lean tilgang i brug andre steder end inden for teknologisk udvikling er stadig en praksis, der blot er ved at spire frem, men de, der har prøvet det, har opnået stor success ved at arbejde tættere med deres kunder og ved at have en intern struktur der samarbejder om at betjene kunden. Det er ikke sælgerens død, men fødslen af det Agle Kunde Team. 

Hvad kan Agile Lean House være behjælpelige med?

ALH har mere end 15 års erfaring med at hjælpe virksomheder få mere ud af deres indsatser ved at indføre Agile-Lean principper og mønstre til arbejde. ALH har omfangsrige ressourcer de kan stille deres kunder til rådighed, inklusiv:

• Agile Lean Leadership coaching 
• Online og fysiske træningskurser
• Online træningskurser, der er specifikt tilrettelagt til specifikke kunder
• Regelmæssige undervisnings webinars
• Software og analoge værktøjer til brug til at styre Agile-Lean arbejdsprocesser
• Software and analog tools for managing Agile-Lean workflows

For yderligere information om Agile Lean Leadership eller Agile Kunde Teams, eller for at diskutere, hvordan det muligvis kan implementeres i jeres organisation, kontakt da gerne:

Danmark, Kurt Nielsen: kurt.nielsen@agileleanhouse.com 

USA, Paul Norton: paul.norton@agileleanhouse.com