Bekendelser fra en Scrum Træner

“Tilgiv mig Fader, for jeg har syndet! Der er gået et stykke tid siden mit sidste skriftemål.” Denne sætning har fungeret som indledning til mange overraskende nye drejninger i film og bøger.

Mens vi lytter til tilståelsen, bliver det pludselig tydeligt for os, hvordan personen i skriftestolen virkelig er, og hvad han virkelig har gjort. Sådan som historien normalt udvikler sig er dette tidspunktet, hvor handlingen tager en drejning og fortsætter ad en ny retning. I disse film og historier er det ofte en slags krise, der motiverer synderen til at tilstå og søge tilgivelse. Det kommer normalt ikke bare af sig selv.

Og på samme måde skete det i de dage, i det mørke, våde og elendige Skandinaviske efterår, 2018 at jeg påbegyndte en større evaluering af mit professionelle liv (i Agile og Scrum kalder vi et sådant event for et Retrospective).

I mit tilfælde var der også nogle faktorer, der motiverede til en sådan evaluering:

  • Det er ca. 30 år siden, jeg solgte min første opstartsvirksomhed til et andet firma og blev sluset ind i arenaen af større virksomheder.
  • Det er ca. 20 år siden, jeg forlod USA igen efter at have søsat et mindre datterselskab fra et dansk firma, der havde virksomheder i USA som kunder. Dette var midt i den første .com-boble, før den sprang. Indstillinger og holdninger til at drive forretning var meget anderledes dengang.
  • Det er præcis 10 år siden, jeg blev godkendt som Certificeret Scrum Træner under the Scrum Alliance.
  • Det er ca. 1 år siden, vi lancerede Agile Lean Leadership initiativet med det formål at bistå til at skalere Agile, Lean og Scrum op og ud i hele organisationen.

Ud over dette har der været nogle personlige faktorer, der også lå til grund, men detaljerne bag disse vil jeg skåne mine læsere for. 

Så hvad handler denne Agile og Lean tilståelse om? Om flere forskellige ting.

Min naivitet om udsigten til reel reform

At være naiv betød engang “naturlig eller uskyldig” og indeholdt ikke mentale billeder af uduelighed eller manglende kognitive færdigheder; jeg holder lidt fast i den første betydning. Ikke desto mindre er jeg nødt til at indrømme en vis naivitet indenfor dette område.

Jeg troede virkelig på, at når folk i organisationer så mulighederne for forbedring og den øgede værdiskabelse som Agile og Lean tankegang giver, så ville de støtte op om sådan en forandring. Hvis bare vi kunne forklare og dokumentere effekten grundigt nok, så ville langt størstedelen af folk ønske sådan en reform. 

Men folk ønsker ikke forandring, bare fordi nogen fortæller dem om det, de er nødt til at få det vist. For langt de fleste er det meget svært at gå fra et koncept, der er blevet præsenteret for dem til en implementering. De er nødt til at se noget, der formidler noget om eller minder om deres egen situation, for at forandringen også skal virke attraktiv. 

En anden ting, der er på spil her, er vores konservative indstillinger til forandring i det hele taget. I hvert fald i vores del af verden, hvor de fleste har ret så komfortable tilværelser. Her virker det ikke særligt tillokkende at skulle risikere noget under en forandringsprocess. 

Der findes dog en undtagelse. De folk, der udfører det egentlige arbejde – det, der giver værdi for kunderne – er ret ofte meget begejstrede for at indføre Agile og Scrum. De oplever, at de kan se, hvorfor det er værdifuldt, og at det er tæt nok på deres daglige liv til, at de kan se en klar fordel. De ser hvordan, værdien ved deres arbejde vil stå tydeligere frem, og hvordan Agile og Scrum vil medbringe en vis tilfredsstillende selvstændighed og mulighed for at forbedre sine færdigheder – alle ting, der styrker den indre motivation for den enkelte.

De, der befinder sig højere oppe i det traditionelle hierarki, er ofte mere tilbageholdende eller direkte imod sådan en forandring. Da de de ikke længere er konfronterede med det egentlige arbejde, er det ikke så nemt for dem at se fordelene. Og hvad med deres eget arbejde? Hvordan vil det ændre sig? Det lyder risikabelt måske endda farligt. Da vi mennesker reagerer meget kraftigere på en risiko for at tabe noget i forhold til at opnå noget, så virker tilbageholdenhed altid som den nemmeste og bedste satsning. 

Det er her, hvor jeg har været naiv. Jeg troede, at ledere i et hierarki ville tilpasse sig og finde løsninger, der gavnede organisationen. Men nej, hierarkiet er ligesom en stabiliserende rygrad i mange større organisationer. Det forebygger forandringer meget effektivt, da hele ideen med hierarkiet er at få folk til at adlyde og opføre sig forudsigeligt.

Nogle gange stivner folk i hierarkier og ender med at være bureaukrater, som kun ser det som en mulighed at sige “nej” og ikke “ja”, da “ja” ville kræve, at de tog en risiko. Det sikre valg er at gøre ingen ting og sige “nej”.  

Hvis vi forsøger at indføre en agil transformation i en organisation med et hierarki, så er den øverste ledelse nødt til at være involveret og støtte op om den nye model og skabe nye arbejdsforhold, som virker attraktive for de, der arbejder i hierarkiet. Ligesom alle andre har lederne i hierarkiet brug for at deres arbejde er tilfredsstillende at udføre. Der er derfor nødt til at være roller og ansvar, som også de kan tage positivt op og sige: “Ja, det er lige mig”. Dette er ofte ikke blevet gjort. 

For stor tro på at mennesket er rationelt

Måske hænger det lidt sammen med min tidligere pointe, men jeg må indrømme, at jeg nok har troet for meget på, at mennesker som udgangspunkt tager fornuftige og velovervejede beslutninger. Hvis de bliver præsenteret med den rette information, vil folk kunne regne ud, hvad der er godt at gøre og nå til en god beslutning baseret på fakta. Men nej, det vil de ofte ikke. Der er primært to grunde til, hvorfor det er sådan.

Den ene grund er, at vi alle ligger under for af en række kognitive skævvridninger (biases), heuristiske antagelser og illusioner, der blokerer vores evne til at tænke rationelt. Efter at have læst nobelprismodtager, Daniel Kahnemann har jeg for mit vedkommende i hvert fald mistet min naivitet inden for dette område. Emnet fortjener egentlig meget mere plads, men lad mig blot nævne et par af de skævvridninger, vi alle er slaver af: 

  • Fejlslutningen på baggrund af tidligere investeringer. Når vi har investeret i noget, har vi en tendens til at blive ved med at gøre det langt ud over, hvad der giver mening, for at undgå at se en fejltagelse i øjnene. Vi kan også kalde dette ‘frygten for erkende et tab’. 
  • Tilskrivelses-substitution (Attribute substitution). Når vi står overfor et svært valg eller spørgsmål vil vores dovne hjerne gerne hurtigt erstatte det med et lettere et, som vi kan svare på, mens vi dog stadig tror, vi svarede på det svære spørgsmål. 
  • “Det du ser, er alt hvad der er.” Vi har en tendens til at tro, at vi har set alt det, der er at se inden for et bestemt område. Dette overdriver naturligvis vores egne observationsevner helt vildt, men vi gør det alligevel. 
  • Bagklogskabens klare lys (Hindsight bias) er den tilbøjelighed, vi har, til at rekonstruere vores historie efter en begivenhed har fundet sted, så det virker som om vi kunne forudsige resultatet, på trods af, at der før begivenheden fandt sted, ikke var noget, der retfærdiggjorde det synspunkt overhovedet.

Den anden grund er, at meget af vores arbejde og problemløsning nu om stunder befinder sig i det Komplekse Domæne. Endnu engang vil vi trække på vores gamle følgesvend Dave Snowden og hans Cynefin teori. Det er svært at arbejde i det Komplekse domæne, da det er en konstant rejse med nye opdagelser. Vi ser derfor en række situationer (ud af mange), hvor kæden hopper af for os, hvad angår logikken:

  • Vores dovne hjerne fortolker verden meget mere velordnet end den i virkeligheden er. Vi ser årsagssammenhænge, hvor der kun findes korrelationer. Vi befinder os i det Komplekse domæne, men tror det er velordnet, Indlysende, måske Kompliceret hvis det går højt. 
  • Kun når vi står overfor en reel krise, og det går op for os, at vi er på kanten til kaos er vi parate til at genoverveje vores teorier fra det Åbenlyse eller Komplicerede domæne. Dette skulle have været gjort meget tidligere. 
  • Vi kan godt lide regler og lette teorier, men vi undlader at tage usikkerheden med i beregningerne, hvilket nogle gange resulterer i virkelig dårlige beslutninger. 

For fremtiden vil jeg virkelig prøve at tage kritiske briller på, når vi skal gennemgå løsninger og forretningsplaner i teams. Det vil jeg gøre ved at bruge arbejdsgruppe-metoder, der udfordrer vores hjernes tendens til at tage smutveje til forenklede løsninger.

Forventninger og skuffelse

Jeg har ikke med vilje sat folk i situationer, hvor jeg vidste, de ville blive skuffede;, men en del har alligevel oplevet at realiteterne ikke levede op til deres forventninger. Jeg har haft travlt med at vise folk mulighederne ved en bedre måde at arbejde og opnå resultater på; men jeg har ikke gjort nok for også at forberede dem på den modstand, der er forventelig.  

Meget ofte har hændelsesforløbet været sådan, at en organisation er startet på at indføre Agile, men når så noget uventet rammer og alt ikke forløber som planlagt – det gør det jo sjældent – så rykker hierarkiet ind og overtager styringen med ordrer, reorganisering og budgetkontrol. Det Agile eksperiment bliver anset for at være en svag og romantisk tilgang, ikke egnet til den virkelige verden. Lidt ligesom Garfield her:

En anden variation af dette er, at den Agile tilgang rent faktisk får lov at løse en specifik udfordring. Men når krisen så er forbi, rykker hierarkiet tilbage på plads og konkluderer, at det hele let kunne forklares i bagklogskabens klare lys, og at ændringen var ikke så nødvendig endda.

En større Dansk bank er lige nu midt i at indføre Scrum for tredje gang. De gjorde det i 2001, da de havde et presserende behov for at komme ud på Internettet. Efter dette lykkedes med et rimeligt godt resultat vendte de tilbage til den gamle model. Den finansielle krise i 2007-08 udløste en lignende række af begivenheder, og på nuværende tidspunkt har en anden type krise motiveret det tredje forsøg. Under Anden Verdenskrig introducerede W. Edwards Deming og andre teamarbejde og produktionsmetoder, der lignede Lean, i USA. Det var en enorm succes. Men da krigen – krisen – var ovre flyttede den gamle ledelse tilbage på deres plads og tingene blev igen, som det havde været før. “Da vi nåede til 1950, havde USA glemt alt” sagde Dr. Deming.

Vi er nødt til at minde folk om dynamikkerne bag forandring, hvor vi kæmper imod flere aspekter af vores egen menneskelige natur. Dette inkluderer at ændre vores syn på ledelse, så det går fra at blive set som et privilegium, der primært giver lederen rettigheder, til at blive set som som et ansvar, der også indebærer at have en ‘tjenende’ funktion, over for dem man leder. 

At vise vejen til målet

Det er gået op for mig, at jeg ofte har haft så travlt med at fremstille og vise billedet af den Agile organisation i dens stabile tilstand, at jeg ikke har formået også at give de studerende tilstrækkelige kørselsinstrukser om, hvordan man når dertil. Det kan sammenlignes med, at fortælle det nittende århundredes nybyggere, der ville til Californien, om skønheden og det frugtbare land men undlade at fortælle dem, hvordan de kunne komme gennem ørkenen i Nevada og Donner Passet i Sierra Nevada bjergene.

Vi er nødt til at lære folk, hvordan det er muligt at håndtere forhindringerne på vejen. Der er uforudset arbejde, som man er nødt til at forholde sig til; hvordan gør vi det? uden at ødelægge alt det Scrum og Agile står for f.eks.? Der er den lejlighedsvise besværlige person, som kun vil have tingene på sin egen måde. Ud over det, vil der altid være en utålmodighed, der pusher folk i retning af hurtige resultater og lappeløsninger. 

For meget Selvsikkerhed

Daniel Kahnemann sagde i et interview, da han som en ældre herre blev spurgt, hvad hans største ønske for menneskeheden var, efter at han havde brugt en livstid på at demonstrere, hvor ustabil og tilfældig vores beslutningsprocesser egentlig er. Hans svar var: “Jeg ville ønske, jeg kunne lære menneskeheden at være lidt mindre selvsikker i belsutinger.”

Det skal hermed være min sidste tilståelse, at have været for selvsikker omkring den løsning, jeg viste frem. Det er vigtigt for mig at huske på, at selvom jeg tror, jeg har set det hele og forstår mig på en organisations behov, så er der mere at observere og forstå. Ingen kan forstå en anden, før man har tilbragt en dag i hans sko. En organisation er nødt til at finde sit eget kompas og planlægge sin egen fremtid. Det nytter ikke at kopiere en anden succesfuld organisation eller blot blindt at følge en smart konsulents råd. Det er deres egen skæbne, de er nødt til selv at tage ansvar for den. Men vi bør forsyne dem med al det materiale, de mønstre, kort, redskaber og erfaring vi har, og derefter i respekt lade dem beslutte forløbet selv. 

Epilog

Rejsen som Scrum Træner igennem de sidste 10 år har absolut været en glæde, fyldt med udfordringer, læring og oplevelser med entusiastiske og talentfulde mennesker i Danmark og udlandet. 

Det står i skarp kontrast til de to tidligere årtier, hvor vi udviklede, solgte og drev support for større IT-systemer til medieindustrien. Vi samarbejdede med alt fra grovkornede Engelske trykkeriejere til manio-depressive reklame-chefer, der befandt sig i mørke hjørner af Amerikanske mediefirmaer. Det var ikke nemt! Et medie-firma brystede sig af, at have drevet seks leverandører konkurs. Under et konsulentjob ved Los Angeles Times jokede nogle ansatte om, at det interne øgenavn for avisen var “Det Daglige Mirakel”, for ingen forstod, hvordan det lod sig gøre, at en avis blev trykt hver dag i så dysfunktionel en organisation – og det klarer de stadig den dag i dag! 

De flere tusinde mennesker, jeg har haft igennem Scrum kurser, har udvist en uforholdsmæssig stor interesse, koncentration og engagement sammenlignet med andre områder, hvor jeg har fungeret i undervisningsøjemed. Det vil jeg gerne takke dem alle for.

Mange gange er jeg gået fra kurser opløftet og taknemmelig for det, jeg har lært. Nogle gange har jeg tænkt, at jeg måske har modtaget mere, end jeg formåede at give dem. Der har endda været radikale stemmer, der har foreslået, at jeg så burde betale dem deres penge tilbage, men jeg er nu aldrig gået så langt.

Min beklagelse eller indrømmelse er, som forklaret ovenfor, at jeg måske har givet deltagerne for store forhåbninger; fået dem til at tro at rejsen ville være lettere og med mere medvind end realiteterne kunne bære. 

Jeg lovede mig selv, at denne artikel ikke ville være overdrysset med citater fra kloge mennesker, der skulle få indholdet til at virke mere dybsindigt. Men jeg vil alligevel bruge et enkelt citat:

“Det er bedre ikke at give en undskyldning end en dårlig en.” ― George Washington

Så jeg vil ikke finde på undskyldninger, men jeg vil dog påtage mig den følgende forpligtelse i fremtiden. Jeg vil omhyggeligt forklare: 

  • At for at opnå fordelene ved Agile og Lean – i enhver målelig form – vil kræve disciplineret engagement fra de teams, der er involveret, over en længere periode.
  • At det at holde sig årvågen i det Komplekse domæne, hvor vi konstant skal få verden omkring os til at give mening – velvidende at vi kun besidder fragmenteret viden – er hårdt mentalt arbejde. Det er meget lettere for vores dovne hjerner at glide tilbage til et den behagelige antagelse, at verden er ordnet og forudsigelig, og hvor vi befinder os i det Åbenbare domæne. Det er et rigtigt beroligende selvbedrag. 
  • At man får folk til at høre sammen i det komplekse domæne med reelle fælles mål og værdier ikke regler og regulering. Hvis man ønsker, at folk skal deltage i vidensdeling, så behandl dem som volontører. 
  • At man er nødt til at vælge imellem at implementere Agile, Lean og Scrum enten under radaren (skjult) eller som begyndelsen på en implementering for hele organisationen. Hvis det er det sidste, så vær sikker på, at den øverste ledelse støtter op om det, og at der findes mindst en sponsor for initiativet i ledelsen. Hvis man ikke har det, så vil det traditionelle hierarki kvæle et agilt initiativ i mødet med første (eller allersenest) anden krise. 
  • At alle gode forandringsinitiativer kræver noget, der udløser det. Noget, der er accepteret rimeligt bredt og ses som en gyldig grund. Dette bør skrives op, hænges op på væggen og kigges hen på, når der opstår tvivl omkring, hvorvidt det stadig er en god idé at ændre noget. 
  • At hvis du flyver under radaren eller behandler det Agile initiativ som Chernobyl og dækker det til med bly og beton for at beskytte resten af organisationen fra denne farlige agile stråling, så vær tilfreds med det. Fokuser på denne ø inden i organisationen, gør det til at rigtig godt sted at arbejde og til at skabe værdi for kunderne. Bekymr dig ikke om resten. Der er ting, du kan ændre og ting du ikke kan, giv slip på det du ikke kan!

Så, må jeg bede om min absolution nu, tak? Kurt Nielsen

Print Friendly, PDF & Email