Agile Lean Leadership er et sæt af værdier, principper og mønstre, der kan hjælpe organisationer igang med en rejse mod resiliens og bæredygtighed. Dette  whitepaper giver et overblik over det hele. PDF version

Tankesættet

Helt grundlæggende er Agile Lean Leadership (ALL) et tankesæt og en model som kan styre, hvordan vi håndterer udfordringer, muligheder og beslutninger, især når vi arbejder sammen med andre i organisationer. 

Det hele begynder med erkendelsen af, at meget af det arbejde vi har med at gøre i dag befinder sig i det komplekse domæne, hvor der kun er fragmenteret viden til rådighed, men hvor vi stadig er nødt til at komme i gang og handle ud fra den viden, vi har.

I industrisamfundet i det tyvende århundrede handlede meget ledelse om, at få folk til at “udføre” det, der allerede var blevet planlagt af deres overordnede. I dag handler det i langt højere grad om, at få folk til at “tænke” og skabe nye løsninger på problemstillinger. 

Dave Snowden’s Cynefin model

I dag har vi egentlig langt mindre kontrol med omgivelserne, end vi tror. Det faktum gør, at vores rutineprægede processer med store planer lagt på forhånd og fastlåste budgetter er dømt til at fejle.  

Tag et kig på Dave Snowden’s Cynefin model til højre. I den placerer vi blandt andet det arbejde, vi skal udføre, i fire domæner afhængig af hvilken viden, der er tilgængelig. Dette afgør hvor præcist, det kan lade sig gøre at forudsige resultater.

Selvom topstyret ledelse har været den mest almindelige måde at lede en organisation på siden den Industrielle Revolution, så har det altid været mere naturligt for folk at løse komplekse problemer ved at dele idéer og samarbejde i mindre grupper. Nu hvor den industrielle tidsepoke er ved at nå sin afslutning, er det tid til en ny (eller rettere en genopdaget gammel) måde at tænke på i forhold til at få organisationer til at fungerer optimalt.  

Konceptet, værdierne, principperne og mønstrene bag Agile Lean Leadership er inspireret af mange gode kilder, som har rødder i Lean tænkning, Agile og organisatorisk tænkning, vi har så tilføjet en del ekstra detaljer. Vi står især i gæld til Scrum og dets Sprints, Roller, Events og Artefakter. Vi er dog især optaget af at udvide det Team koncept, vi kender fra Scrum, til hele organisationen på en letforståelig måde og få de samme fordele her, som vi kender fra de enkelte Teams. Vi kalder dette at skalere ud i organisationen. 

Resultatet af at introducere konceptet Agile Lean Leadership er en Agile Lean Organisation (ALO) hvor størstedelen af arbejdet udføres i selvorganiserende teams af engagerede deltagere, som er blevet teammedlemmer ved at være blevet inviteret til det. Hvert medlem er en værdsat og respekteret medarbejder, som bruger sine færdigheder til at støtte teamets fælles mål. De har selvbestemmelse, en oplevelse af formål og en tilfredsstillelse i arbejdet, da der er også er fokus på den indre motivation, glæden ved at mestre nye færdigheder og og ved at levere meningsfulde resultater. Ledelse og autoritet er ikke afskaffet, men fungerer gennem gensidige aftaler og forpligtelser. 

Vi ønsker en organisation:

  • Som leverer reel værdi hurtigt og hyppigt; lærer hurtigt, samt tilpasser sig på bedste og billigste måde, når det er nødvendigt.
  • Hvor, mål og formål er i samklang med resten af organisationen, og som er fokuseret på den lange bane og på bæredygtighed.
  • Som er pålidelig og modstandsdygtig, overholder løfter og forpligtelser, har en høj kvalitetsstandard i alle henseender og kan reagere hurtigt og fornuftigt over for det uventede.
  • Som er innovativ, har motiverede, energiske og tilfredse ansatte, som kan udforske, eksperimentere, lære og finde løsninger på komplekse problemstillinger.
  • Udviser en balanceret empati med fokus på kunder, ansatte, andre interessenter og samfundet som helhed, alt imens den giver folk mulighed for at være involveret af egen fri vilje. 

Værdier

Det følgende er et sæt kerneværdier for en Agile Lean Organisation, som udgør fundamentet. Værdierne repræsenterer forskellige elementer af svar på “hvorfor” arbejdet udføres og giver mening. Hvis der kan opnås bred opbakning til disse værdier igennem hele organisationen, står den langt stærkere.

Formål – tydeligt og umagen værd

En organisation er nødt til at have et formål at arbejde imod. Målet og formålet bør være større end et enkelt individ og det er afgørende, at målet er mere end blot at tjene penge. Det er nødvendigt for at kunne samle folk på den lange bane og for at interessenter oplever organisationen og formålet som umagen værd. Formålet afspejler desuden organisationens egne egentlige værdier. 

Bæredygtighed over hele linjen

Bæredygtige organisationer er nødt til at have et langsigtet syn på næsten alt. De bør stræbe efter at fjerne spild, at undgå at dræne knappe ressourcer og have fokus på at opbygge relationer og menneskelige evner på den lange bane. 

Modstandsdygtighed i alt

En organisation er nødt til forvente forandring og uforudsigelighed. Strukturerne og kommunikationskanalerne er nødt til at kunne reagere hurtigt, når organisationen står over for både nye muligheder eller udfordringer. Alle bør være på udkig efter ny viden, og der bør skabes tid og rum til disciplineret refleksion for at kunne se sammenhængene og meningen bag ting.  

Respekt for mennesker

En organisation bør betjene sine kunder, ansatte, interessenter og samfundet som helhed med respekt. Det inkluderer at skabe et miljø, hvor der er psykologisk sikkerhed, hvor tvang og frygt undgås, så der er de bedste arbejdsbetingelser, der også giver plads til at lære, udvikle sig fagligt og menneskeligt samt opleve glæde og stolthed ved ens arbejde. 

Principper 

Vi har desuden formuleret 16 principper, der støtter op om og tydeliggør værdierne. De kan fungere som en referenceramme for hele organisationen i forhold til både store og små beslutninger. Det giver sig selv at værdierne forstærkes og organisationen sammentømres jo mere der er overensstemmelse mellem værdierne og egentlige handlinger.  

Et tydeligt formål, der er umagen værd

  1. Vær altid, på alle niveauer tydelig omkring formålet, værdierne og begrænsningerne. De fleste mennesker har brug for at se et større formål end kun at tjene til livets ophold, de vil kun engagere sig fuldt ud, hvis organisationens egentlige værdier i store træk passer overens med deres egne.
  2. Oprethold en balance mellem den værdi, der skabes for kunderne, de ansatte, samfundet og interessenterne. Et ubalanceret fokus vil i det lange løb gøre organisationen mindre bæredygtig, partipolitik vil i stedet bryde frem og skabe spændinger. 
  3. Hold fast i og udvis moralsk integritet og stræb efter at opbygge tillid. En Agile Lean Organisation fungerer via tillid og kan ikke opretholdes uden. Uden tillid bliver det blot mekaniske øvelser. Tillid kan kun opretholdes ved, at alle gennemgående udviser integritet. 
  4. Husk altid at den endelige dommer af et produkt eller en service er kunden. Uanset hvordan det formuleres, så eksisterer en ALO for at betjene kunder. Det er derfor den værdi som kunden oplever, der er den sande indikator for kvalitet. 

Gennemsigtighed og synlighed

  1. Oprethold en uhindret strøm af information, der går op, ned og sidelæns. Dette kaldes også radikal gennemsigtighed. Hvis folk skal kunne foretage informerede beslutninger, er de nødt til at kunne se realiteterne. Åben kommunikation kræver psykologisk sikkerhed og villighed til at sige sin mening. 
  2. Vær altid i dialog med kunderne for fuldt ud af kunne forstå, hvordan de på bedste måde kan betjenes. Løbende dialog og kontinuerlige feedback loops igennem organisationen sikrer den bedst mulige forståelse af kundernes reelle værdier og behov. 
  3. Forkort informationsvejen mellem kunderne og organisationen. Korte kommunikationsveje holder kunden tættere på. Forsinkelser og overlevering af sager gennem mange lag eller afdelinger tilslører og fordrejer beskeder og mindsker engagementet hele vejen rundt. 
  4. Skab de bedst mulige visualiseringer af modeller, mål, status, fremskridt og forhindringer. Visuelle, grafiske afbildninger fanger og fastholder folks opmærksomhed, det gør lister ikke. Folk forstår lettere den egentlige mening og husker bedre forbindelser, hvis der som minimum bliver kommunikeret todimensionelt. 

Institutionaliseret læring

  1. Stræb efter at se og forstå fakta ud fra hele konteksten – som et system. De fleste situationer i organisationer kan ikke vurderes isoleret, de hænger uløseligt sammen. For at kunne tage kvalificerede beslutninger, er man nødt til at forstå de primære afhængigheder .  
  2. Oparbejd og oprethold en dedikeret indsats for konstant forbedring og læring. Det allermest centrale for Agile og Lean er konstant forbedring og læring. Organisationen er nødt til at udstråle en virkelig og reel indsats i forhold til at skabe dette. Der er nødvendigt at der er både synlig tid og penge allokeret til dette formål. 
  3. Stræb efter kollegiale beslutninger; skub ansvar så langt ud som der er mennesker, der kan bære det. De folk, der er tættest på sagens kerne, har den bedste information. Giv dem mulighed for også at tage beslutninger om, hvad der skal gøres. Selvfølgelig er de nødt til at være kvalificerede til gøre dette og nogle har muligvis brug for oplæring for at kunne bære ansvaret.
  4. Skab balance mellem struktur og standarder på den ene side og tilpasningsevne og innovation på den anden. Enhver arbejdsenhed er nødt til at vurdere enhedens eget behov for struktur og standarder. For meget struktur vil sætte en dæmper på innovation og nedsætte reaktionshastigheden. 

At udvise respekt og udvikle mennesker og relationer

  1. Lad folk opnå faglig stolthed og en vis grad af autonomi, så de oplever at kunne bidrage med deres fulde potentiale. Folk oplever glæde og tilfredshed ved at udføre et godt stykke arbejde, se et godt resultat. De har brug for at have ansvar for deres eget liv, og de har brug for at udvikle sig; lad organisationen støtte op om dette. 
  2. Vær villig til at betjene kollegaer, underordnede, kunder og leverandører; ledelse er tjeneste. Ledelse er ikke et privilegium, en ledelsesrolle handler om at gøre, hvad der skal til for at mennesker omkring lykkes, det handler ikke om at udnytte dem.  
  3. Hav et langt perspektiv i synet på mennesker og relationer; skab psykologisk sikkerhed. Hav et “investerings-syn” i stedet for et “omkostnings-syn” på mennesker, kunder og leverandører. Oplevelsen af en kultur med psykologisk sikkerhed er en forudsætning for at den enkelte kan præstere sit bedste. 
  4. Vær transparent og brug aldrig frygt som et ledelsesredskab, da frygt kun fører til at data eller systemer bliver forvrængede. Skjulte dagsordener og manipulation giver kun bagslag. Frygt aktiverer med det samme menneskers overlevelsesinstinkt, og gør at de først og fremmest fokuserer på at beskytte sig selv.

At bruge principperne

Principperne fungerer som pejlemærker, der viser retninger og kan bruges, når der skal tages beslutninger. Radar-diagrammet nedenfor afbilleder principperne sådan sammen med værdierne, som de bygger på. Potentielle beslutninger vises som den røde stiplede linie; for hvert princip estimeres i hvor høj grad den pågældende beslutning støtter op om princippet. På denne måde kan forskellige løsningsmodeller sammenlignes og det kan tydeligt ses i hvor høj grad de stemmer overens med principperne. Hvis der skabes en høj grad af overensstemmelse med principperne, når de egentlige beslutninger tages, ser folk også princippernes egentlige værdi og ser dem ikke blot som slogans eller marketing.    

Grundlæggende mønstre for Agile Lean Leadership 

Det følgende afsnit handler om det sæt af grundlæggende mønstre som en Agile Lean Organisation er opbygget af. Vi går her ud fra, at læseren er bekendt med lidt Scrum terminologi. 

Teamet eller Cirklen

I Agile Lean Leadership bruger vi Teams som den operationelle enhed, der hvor det kan lade sig gøre. Teams er selvorganiserende, tværfunktionelle og kan levere produkter og ydelser fra deres Hoved Backlog. De er designet med stor intern sammenhængskraft og lav ekstern kobling, så de kan fungerer stort set selvstændigt, som en lille virksomhed. 

Team-konceptet er taget fra det Klassiske Scrum Team, som vi har generaliseret og kaldet en “Cirkel”.

  • Cirkler har nogle få definerede roller: CO (Product Owner), XO (Scrum Master) og Team som består af Teammedlemmer. 
  • Cirkler har robuste retningslinjer for deres arbejdsprocesser. De kan være blevet enige om at gøre brug af Scrum, Kanban, begge dele eller noget andet. 
  • Cirkler har Artefakter, som giver et visuelt indblik i det arbejde, der udføres: Hoved Backloggen, Den Taktiske Backlog, Forbedrings Backloggen og Cirklens Manifest. Nogle Cirkler kan vælge at arbejde med Scrum, Kanban, en kombination af Scrum og Kanban eller andre Agile eller Lean mønstre.  

Under alle omstændigheder forventes Cirkler at operere med konstant feedback, ved at arbejde i iterationer (eller kadencer) med planlægning, evaluering og ‘Retrospective’. Cirkler forventes også at have fokus på at gøre deres arbejde så transparent som muligt. 

Cirkler har Relationer med andre Cirkler. Disse Relationer definerer, hvordan de interagerer med hinanden. Når to Cirkler har en relation med hinanden kan de Delegere projektleverancer, opgaver til hinanden. Det er gennem disse kanaler, Værdistrømmen flyder. En Relation har desuden et Manifest, som dokumenterer forventningerne af og aftalerne mellem begge Cirkler til en Delegering. 

Cirkler kan Skaleres Op, så mere end et Team arbejder på den samme Hoved Backlog, eller de kan skaleres Ned, så en Cirkel i stedet modtager input fra mere end en Backlog. 

Roller

  • Commanding Officer (CO, ligesom en administrerende direktør) svarer til Product Owner’en i Scrum. Det er denne persons ansvar at se ud ad og forholde sig til hvordan der genereres værdi. CO’en ser ud imod kunder, konkurrenter og samfundet som helhed.
  • Executive Officer (XO, ligesom en driftsleder) svarer til Scrum Master’en i Scrum. Denne person er ansvarlig for processen i Cirklen, samarbejdet med andre Cirkler og det at håndtere forhindringer og forbedringer. Det er helt centralt for XO’en og arbejdet at have en høj grad af fokus på konstant forbedring og konstant læring. 
  • Teamet er tværfunktionelt og selv-organiserende og har de nødvendige færdigheder til at levere, hvad end der er på Cirklens Hoved Backlog, med så få afhængigheder af andre Cirkler som muligt. Teammedlemmerne definerer deres eget arbejde. De analyserer, designer, implementerer og verificerer de leverancer, som de producerer. 

Artefakter

  • Cirkel Manifest. Hver Cirkel har et Manifest, som den opretholder. Manifestet viser, hvorfor Cirklen eksisterer, hvad den laver, hvem dens medlemmer er, hvem den betjener (Kunderne), og hvordan man kan interagere med Cirklen. Ofte indeholder Manifestet et Kompetencematrix, som viser, hvilke kompetencer Cirklen kræver, hvad de enkelte Teammedlemmer bidrager med, og hvor godt Cirklen er dækket ind i forhold til de nødvendige kompetencer. Dette Manifest er tilgængeligt for hele organisationen og bliver opdateret fra tid til anden, når omstændighederne ændrer sig. 
  • Hoved Backlog. Dette er som minimum en velordnet liste over projektleverancer for den pågældende Cirkel; den svarer til Product Backloggen i Scrum. Det er CO’ens (Product Owner’ens) job at prioritere arbejdet på Backloggen og sikre sig at specifikationerne er gode nok til at kunne indfri kundernes forventninger. Cirklen kan vælge at have yderligere Artefakter, der hjælper til med at skabe forståelse for det, der skal leveres. Det kan være Story Maps, Road Maps, skitser, designtegninger etc. Man kan, hvis man ønsker det, gøre brug af den skabelon, der ofte bruges til at skrive User Stories (i Scrum) til at beskrive de ting, der sættes på Hoved Backloggen.  
  • Den Taktiske Backlog. Her er vi nede på et finere detaljeniveau, den viser hver enkelt Team’s specifikke plan for arbejdet i den pågældende iteration (sprint) eller Kanban board. Den kan vise fremskridt, forhindringer og typisk også, hvem der tager sig af hvilke opgaver. Den fungerer som et omdrejningspunkt for Teamet, men giver også resten af organisationen et godt overblik over, hvad Teamet laver, hvilket skaber positiv gennemsigtighed. 
  • Backloggen for Forbedringer. Dette er en struktureret liste af forbedringer og forhindringer for processen og de generelle arbejdsforhold. Mange af disse opfanges og skrives ned, når der holdes Retrospectives. XO’en bruger denne liste som en opgaveliste til hende/ham selv. Den skaber også synlighed omkring Cirklens idéer og udfordringer for resten af organisationen. 
  • Relationsmanifestet. Dette manifest beskriver konkret hvordan Cirklen arbejder sammen med en anden Cirkel (hvilket kan være leverandører eller kunder) samt de ting de forpligter sig til overfor hinanden. Det giver sig selv, at de kun bør forpligte sig til ting, de rent faktisk kan udføre. 

Retningslinjer for Processen

Cirklen kan vælge at arbejde på Scrum-faconen med møder og ceremonier, eller den kan vælge Kanban eller en kombination af disse to mønstre. En Cirkel kan også vælge en helt anderledes måde at arbejde på, hvis det passer bedre til Cirklens formål. En Cirkels retningslinjer for processen skal dog holde sig inden for de grundlæggende Værdier og Principper, der er beskrevet længere oppe. 

Som minimum bør en Cirkels Proces være radikalt gennemsigtig, acceptere og give feedback, behandle folk som frivillige og holde sig fra at bruge frygt og tvang under normale omstændigheder. 

Organisationen – Et Netværk af Teams

Når Cirkler bliver sammensat og danner en hel organisation, opstår der helt naturligt nogle nye dynamikker og behov for mønstre. I denne process har har vi også nogle anbefalinger.

For det første er det afgørende, at en organisation har et egentligt mål og formål og det er god praksis at have et Organisatorisk Manifest, der dokumenterer dette og andre principper på højere niveau:

  • Principper for delegering og prioritering
  • Principper for hvordan taktiske, strategiske og operationelle spørgsmål eskaleres
  • Principper for hvordan kriser, kortvarige teams og “crews” bruges
  • Intern revision etc. 

At skabe og forbinde Cirkler er en kollaborativ proces, som ofte tager flere iterationer før der opstår enighed om det endelige design. Det kræver alles indsats ikke kun den øverste ledelses. Alle bør inviteres til at tage del i det. Illustrationen nedenfor viser mange af detaljerne:

Primære Cirkler

I midten af diagrammet, horisontalt, befinder Værdikæden sig, den indeholder produkter og tjenester, der strømmer fra højre mod venstre og har det formål at betjene Kunderne. Den passerer gennem en del Cirkler – operationelle enheder – som hver lægger deres værdi til slutproduktet. Alle disse Cirkler i Værdikæden kaldes de Primære Cirkler, de er på Niveau (Level) 1. 

Kunder

Kunde-cirkler repræsenterer organisationens forståelse af dem, de betjener, samt hvordan de logisk set er grupperet og organiseret. Manifesterne for Cirklerne beskriver hvem de er, deres værdier og krav, og hvad de har brug for. 

Perifere Cirkler

Perifere Cirkler er designet og formet med kunde-cirkler i tankerne. De Perifere Cirkler har de færdigheder og kompetencer, der er nødvendige for at kunne betjene kunderne og dække deres behov på bedste vis. 

Ideelt set, bør Kunden kun have én vej ind til Organisationen, bortset fra i situationer, hvor det ville skabe for mange interne delegeringer. 

Ideelt set bør sådan en Cirkel kunne udføre alt det, der er behov for, for at gøre kunden tilfreds. Det er dog naturligvis en balancegang, da det også er attraktivt at holde teamene små for at opretholde den dynamik, der findes i mindre teams. 

Sommetider er det bedre at få hjælp fra andre Teams ved at delegere produktleverancer i stedet for at gøre enkelte teams større end det, der er deres optimale størrelse. Det kan også være en hjælp at skalere en Cirkel Op og have flere Teams til at arbejde ud fra den samme Hoved Backlog. 

Indre Cirkler

De Indre Cirkler servicerer andre Cirkler i organisationen (typisk dem i Periferien). De udfører ydelser såsom marketing, administration, HR, juridisk support og skaber platforme eller ydelser, som er fælles for flere produkter. Deres “kunder” er interne Cirkler i organisationen. Når eksterne leverandører er involveret, kan de Indre Cirkler dog også have afhængigheder eller interaktioner med dem. 

Hver Cirkel har et Manifest, som beskriver “Hvorfor” cirklen findes, “Hvem” de betjener og “Hvad” de udfører. Manifestet bør inkludere information om Cirklens aktiviteter, artefakter og betingelser.

En særlig slags Indre Cirkler tages sommetider i brug. De kaldes Cirkler af Rejsende. Folkene i sådanne Cirkler er mest rådgivere, coaches eller lærere med særlige færdigheder. De besøger de egentlige Teams i Værdistrømmen og hjælper Teammedlemmerne der. En gang imellem kan de også tage sig af specifikke opgaver (Backlog Items), hvor de så delegerer den opgave tilbage til deres egen Cirkel og løser den der.

Når man begynder på det at designe Cirklerne er det hensigtsmæssigt at starte med en Indre Cirkel som kan kaldes “Administrations Tjenester” eller lignende og så iterere derfra. 

Leverandør Cirkler

I de tilfælde hvor strategiske leverandører er involveret i Værdistrømmen, giver det mening at inkluderer dem på Kortet over Organisatoriske Relationer. En Leverandør Cirkel beskrives ligesom en hvilken som helst anden Cirkel via dets Manifest. Organisationen har muligvis ikke fuldstændig kontrol over hvordan Leverandørerne arbejder eller samarbejder, men kan ofte forhandle rimeligt gode betingelser, som sikrer at Leverandørerne er tilstrækkeligt gennemsigtige overfor de Cirkler de har Relationer med. 

Niveau 2 Cirkler – og hinsides

Niveau (Level) 2 Cirkler har som funktion at koordinere interaktioner mellem Cirkler på Niveau 1 (de primære cirkler) og at håndtere problemstillinger, konflikter og muligheder, som enten er uforudsete eller ikke kan håndteres af de enkelte Cirkler eller i et direkte samarbejde mellem de involverede parter. Cirkler og deres måde at arbejde på er naturligvis designet til at være optimal ud fra den nuværende opfattelse af organisationen og omverdenen. Men verden opfører sig sommetider uventet, og det kan lejlighedsvist være nødvendigt at håndtere dette på højere niveau end de Primære Cirkler. 

Det begreb, der bruges her, er Eskalering. Enhver Cirkel kan eskalere en problemstilling eller en idé som ikke kan løses eller udføres og i stedet få det løst på et højere niveau i organisationen. Når noget Eskaleres ryger det på den nye Cirkels Backlog og håndteres baseret på den måde denne Cirkel arbejder (beskrevet i dens Manifest). I meget store organisationer kan der være op til tre niveauer af cirkler, som der kan eskaleres til. Nogle ting kan naturligvis kræve øjeblikkelig handling, og der er det god praksis, at det er muligt at formidle dette direkte til den ledende (Guardian) CO og XO.

Cirkler på højere Niveau kan være af tre forskellige slags, som hver er beskrevet i det følgende. 

Cirklen for Taktisk Resolution

Som navnet indikerer, så er denne cirkel designet til at løse taktiske problemstillinger, som ikke kan håndteres af individuelle Cirkler eller af to Cirkler, der har et samarbejde. Det handler tit om at kunne nå de mål der er, på den relativ korte bane, såsom Sprint Målet i Scrum. 

Forummet inkluderer typisk en XO og forskellige teammedlemmer, der repræsenterer andre Cirkler. De mødes regelmæssigt for at diskutere problemstillinger, der findes på tværs af teams såsom afhængigheder, forhindringer og planlægnings-anliggender. Indenfor Scrum har dette forum været kendt under navnet Scrum of Scrums. 

Cirklen for Strategisk Resolution

Cirklen for Strategisk Resolution (CSR) er skabt for at løse strategiske problemstillinger. Det kan have at gøre med krav fra kunder, prioritering, produkt specifikationer, ressource anliggender og andre forretningsmæssige problemstillinger, som ikke kan håndteres af andre Cirkler og derfor skal eskaleres. 

Denne Cirkel har også andre strategiske initiativer på sin Hoved Backlog og har typisk en Strategisk Roadmap som fungerer som guide for alle cirklerne. Arbejde kan desuden delegeres ud til andre cirkler. 

Denne cirkel er sammensat af CO’er (eller Product Ownere) fra de Cirkler, der er et Niveau (Level) lavere og inkluderer desuden en XO. En af CO’erne kan udpeges til at have mandat til at kunne afslutte og tage den endelige beslutning om et anliggende, hvis en diskussion skulle gå i hårdknude. Denne person kaldes en Guardian CO.

Cirklen for Operationel Resolution

Cirklen for Operationel Resolution (COR) er designet for at løse operationelle problemstillinger, der er relateret til processer, samarbejde, team sammensætninger, forhindringer og forbedringer som ikke kan løses på Team-niveau. Beslutninger tages med hele dette Niveau (Level) in mente så beslutninger kan sagtens have indflydelse på flere cirkler. 

COR arbejder desuden også på sine egne initiativer for organisatorisk forbedringer. Arbejdet kan også delegeres ud til andre Cirkler. 

COR er sammensat at XO’er (Scrum Mastere) fra Cirklerne et niveau under. Ligesom ved CSR har en af deltagerne typisk autoritet til at være den endelige forligsmand – denne person kaldes en Guardian XO.

Sekundære Cirkler

Indenfor traditionelle hierarkiske organisationer bliver de, der har lignende færdigheder eller kompetencer oftest grupperet i de samme afdelinger. Teambaserede organisationer står som en kontrast til denne opdeling, da den organisatoriske opdeling her i stedet afspejler at arbejdet ofte befinder sig i det Komplekse Domæne og at folk derfor i stedet arbejder tværfunktionelt i grupperinger med det formål at koncentrere sig om værdistrømmen og færdiggørelse af leverancer og services til kunderne. 

Ulempen ved denne teambaserede form for organisering er det tab af kammeratskab og idé udveksling, der sommetider opstår, når folk med lignende interesser finder sammen. Løsningen på dette kaldes her Sekundære Cirkler (SC), hvor Teammedlemmer fra Primære Cirkler mødes fra tid til anden for at diskutere problemstillinger på tværs af cirkler, der har at gøre med lige netop deres færdigheder eller ekspertise. Det er afbildet i figuren ovenfor med den stiplede grønne linje. 

Eksempler på Sekundære Cirkler kunne være en cirkel bestående af fagfolk der arbejder med testning og kvalitetssikring, eller det kunne være designere, arkitekter eller specialister indenfor særlige emner.  

Det er dog vigtigt, at personerne i de Sekundære Cirkler har deres “hjem” i de Primære Cirkler, som er i Værdistrømmen. De skal ikke være trukket ud af Værdistrømmen, de har stadig en vigtig rolle i det primære fokus, der handler om at skabe værdi. De kan bruge alt fra en time om ugen til en dag om ugen på aktiviteter fra den Sekundære Cirkel, men de tager del i alle de regelmæssige aktiviteter i deres egen “hjemme” Cirkel.  

Arbejdet i en SC er også styret af et Manifest og en Hoved Backlog. Arbejde kan blive delegeret til en SC fra for eksempel en Niveau 2 Strategisk Resolutions Cirkel. Det kan f.eks. dreje sig om, at der er et strategisk behov for at vælge noget nyt testudstyr eller et nyt system, hvilket så delegeres ud til den relevante SC, da de er eksperterne indenfor det felt. De der arbejder i den givne SC kan vælge at placere deres opgaver på SC’ens Hoved Backlog, men det er også god praksis at delegere dette tilbage til personens hjemme Cirkel, så arbejdet bliver synligt på den Taktiske Backlog der.   

Konceptet med Sekundære Cirkler er meget brugt i mange agile organisationer og er også blevet kaldt “Communities of Practices” (COP) eller Laug (Guilds). Sommetider opstår disse Cirkler spontant pga. et umiddelbart behov i de Primære Cirkler og sommetider bliver de formelt sammensat, fordi de forventes at bidrage med værdifuld systemisk input og arbejde. 

Transiente Cirkler

Et andet vigtigt organisatorisk koncept er den Transiente Cirkel, som bliver formet, når usædvanlige situationer opstår. Dette er afbilledet på figuren til højre med den stiplede røde linje. 

Organisationer designer deres operationelle enheder til at kunne håndtere størstedelen af de situationer, der opstår sædvanligvis, men der er ekstreme undtagelser, situationer som man måske kan forestille sig, men ikke helt være forberedt på. Dave Snowden kalder disse situationer pludselige fald ned i kaos, hvor alle former for praksis vil være helt nyt.  

Transiente Cirkler er ofte sammensat af få yderst erfarne folk. Deres opgave er at stabilisere kaos-situationen før den stabiliserer sig selv, hvilket højst sandsynligt ellers ville være på en måde, der ikke er til organisationens fordel. Nogle gange har organisationer en fornemmelse af at  sådanne fald ned i Kaos er en risiko og har derfor trænet et lille “mandskab”, som ved præcis, hvad der forventes af dem i en sådan krise. 

Hvis et “mandskab” eller en Kortvarig Cirkel bliver nedsat af de relevante Niveau Cirkler, eller i sidste ende af ledelsen, så skal den naturligvis handle med det samme, når alarmklokkerne ringer. Oftest gives et Transiente Team ekstraordinær autoritet til at indkalde ressourcer og folk til at tage del i stabiliseringen. Resten af organisationen forsøger at opretholde hverdagen, så godt de kan. 

Når situationen stabiliseres og krisearbejdet glider over i mere normal drift, bliver den Transiente Cirkel opløst igen. Det er derefter ofte en god idé at nedsætte en Sekundær Cirkel, hvis opgave er at udnytte den viden, der blev oparbejdet gennem den Transiente Cirkels arbejde. Det kunne for eksempel være at skabe måder at undgå lignende fald ned i kaos eller at vende situationen til en mulighed. 

Relationer og Delegeringer

Relationer

Cirkler kan have relationer med andre Cirkler. Relationerne kan være envejs eller tovejs, og de har deres eget Manifest, der beskriver, hvorfor Relationen eksisterer, og hvilke ydelser der leveres. Det giver sig selv, at det, der er på Manifestet, naturligvis er nødt til at være ting, som Cirklen rent faktisk kan levere. Manifestet skaber gennemsigtighed og tydelighed i organisationen.

Når der eksisterer en relation mellem Cirklerne kan arbejde (Backlog Items) delegeres mellem disse Cirkler.

Delegeringer

Et mål for alle de Agile principper er at undgå for mange overdragelser af arbejde, da de skaber forsinkelser og tvetydighed. Men der er dog stadig situationer, hvor det at undgå overdragelser for enhver pris ender med at blive upraktisk eller ineffektivt. Det kan være tilfældet, når organisationer er større og leveringerne er omfattende og kræver mange forskellige færdigheder og mange menneskers indsats. Da kan det nogle gange være bedre, at en cirkel beder om en leverance fra en anden Cirkel, som den har en Relation til. 

Delegering er den formelle mekanisme for leveranceudveksling. Der er nødt til at være en form for aftale omkring, hvordan dette udføres som begge sider kender til og som er dokumenteret i Manifestet. Når en Cirkel har brug for at en anden Cirkel leverer noget, så delegeres et Backlog Item til den pågældende Cirkel. 

Det er meget brig i organisationer bare at “låne” ressourcer fra hinanden, men det er ødelæggende for Team dynamikken, og gøre, at folk føler sig splittede i hvordan de skal prioritere. Delegering erstatter det at “låne” ressourcer (arbejdskraft), fordi det sidstnævnte ofte skaber forvirring og fejltagelser. Både den formelle aftale om, hvordan det gøres og leveringsbetingelserne for Delegeringerne dokumenteres i Manifestet. 

Det er nødt til at være tydeligt, hvad der forventes, når noget delegeres. Hvordan skal den, der modtager opgaven prioritere og synliggøre sit arbejde? Når en Delegering accepteres, accepterer modtageren samtidig også ansvaret for at informere afsenderen om evt. statusændringer. 

Mange leverancer indeholder elementer, som i Cynefin terminologien enten er Indlysende, Komplicerede eller Komplekse. De mest oplagte opgaver at delegere er de, der kan kaldes Indlysende, da de er lettest at forstå. Det kan også lade sig gøre med opgaver, der er Komplicerede, forudsat at afsenderen er overbevist om at modtageren kan finde frem til den nødvendige viden. Komplekse opgaver bør ikke delegeres. Løsningen af dem findes nemlig præcis bedst i et lille selvorganiserende Team, der er helt tæt på opgavens rod.

Templates, værktøjer og praksisser

Agile Lean Leadership anbefaler også en række Artefakter, templates, arbejdsgruppe metoder og andre praktiske redskaber, der kan bruges til at støtte op om praksisserne, principperne og i sidste ende værdierne. De bruges ikke nødvendigvis kun inden for ALL, men kan være til stor hjælp, ved implementeringer.

Nogle af de vigtigere templates er:

  • Vision Board eller Lean Canvas
  • Strategic Road Map for en cirkel eller samlet for hele organisationen
  • Story Map eller Outline som en alternativ todimensionel fremvisning af Backloggen.
  • “Burn-down” og “Burn-up” fremvisning af mål, fremdrift og forhindringer
  • Templates til Cirkel- og Relationsmanifester
  • Templates til ansættelser og lønforhold
  • Templates til kunde- og leverandør kontrakter 

Nogle gode værktøjer:

  • Future Backwards workshop metoden, der har det formål at skabe fælles forståelse og inputs til de forskellige Backlogs. 
  • Ritual Dissent workshop metoden, der har det formål hurtigt at forbedre specifikationer og narrativer. 
  • Open Space Technology bruges til at højne engagementsniveauet og mængden af input, for bedre at kunne løse problemer. 
  • Estimeringskort, så som: planlægnings-poker, sikkerheds estimering, Kano estimering i forhold til forretningsværdien og kompleksistets-estimering.

Nogle gode praksisser, der kan bruges:

  • Radikal gennemsigtighed. Hvis det er meningen at folk skal være engagerede og tage intelligente og informerede beslutninger, så er de nødt til at acceptere realiteterne, hvilket kræver radikal gennemsigtighed. 
  • At inkludere folk gennem invitationer og behandle dem som volontører. Viden og læring kan ikke fremtvinges.
  • Afstå fra brugen af frygt og tvang som ledelsesredskaber i normale situationer. 
  • Villighed til at forpligte sig og holde de forpligtelser, der indgås i Manifester og direkte aftaler.

Alle disse praksisser og templates understøttes af AgileLeanHouses online værktøj Agemba. Læs mere om det her https://agemba.com/#info.

Konklusion

Agile Lean Leadership er et sæt af relativt få og let-forståelige værdier og principper sat sammen med en skabelon for hvordan en hel organisation kan organisere sig og gennemgå en agil transformation. Dette understøttes af et omfattende uddannelsesprogram, konsulenttjenester og et online værktøj. 

Det er en gennemarbejdet praktisk tilgang til at etablere en organisation på en basis af positive og engagerende principper i stedet for at bruge den gamle hierarkiske magtmodel.

Print Friendly, PDF & Email