Dette er historien om en rejse igennem ukendt territorium, i en periode over mange måneder sammen med et par afdelinger i vort danske sundhedssystem. Igennem dette lange, ufrivillige forløb har jeg fået en enestående indsigt i, hvordan tingene egentlig fungerer sådan et sted dag efter dag, uge efter uge.

Jeg har i over 15 år undervist og coachet i Scrum, Agile og Lean – metoder til at arbejde sammen effektivt og engagerende. Så jeg mener, at jeg besidder et omfattende erfaringsmateriale til at se oplevelsen på baggrund af.

Sundhedssektoren er altid på den politiske dagsorden og ressourcer er altid en diskussion. Jeg blev overbevist om, at der i erfaringerne med den rejse gemmer sig en mængde lærdom, der både kan hjælpe os som samfund med at få mere værdi ud af vores indsats på sundhedsområdet, men også kan gøre noget ved den krise, vi står i, med kø ved personaleudgangen af vores sundheds- og plejesektor.

Min rejse foregik (og foregår endnu) sammen med de ortopædkirurgiske afdelinger på Vejle Sygehus, der generelt får høje karakterer i undersøgelser og folk søger dertil for “det er et godt sted at være!”. Og så vil jeg jeg iøvrigt ikke nævne navne, datoer eller detaljer i sygdomsforløbet.

Betydningen af Engagement

Det første og det sidste man konstaterer i afdelingerne – også over lang tid – er kollegaernes engagement. Det afspejler sig på utroligt mange områder, som man måske ikke vil få øje på, hvis man bare er der en eller to dage, som de fleste patienter. Her er en usorteret liste af observationer, som jeg i hvert fald tilskriver engagement:

• Hvis en kollega bliver opmærksom på en patient med en udfordring, så tager man den op med det samme, så patienten kan være tryg. Og så finder man den kollega, som lige nu er den primære kontakt til patienten. Der er ikke noget med at “det er ikke mit bord”.
• Det samme gør sig gældende, hvis der kommer en gæst, der ikke ser helt målrettet ud. Første kontakt forløber cirka sådan her: “Velkommen til afdeling xyz, hvem kan jeg hjælpe dig med at finde?”
• Kollegaerne gør, hvad de nu skal, men afslutter altid med noget i retning af: “Er der ellers andet, vi kan gøre for dig?” og det virker ikke kunstigt eller sentimentalt. Er der ikke noget, så videre, andre har brug for hjælp. Men der er denne invitation, så man som patient oplever, at det OK at lukke munden op, hvis der er noget, der plager mig eller jeg trænger til.
• Kollegaerne åbner døren eller møder en med et smil, selvom situationen er alvorlig. Jeg ved godt, at det er noget man har trænet, men man har anstrengt sig for at levere en service med et opmuntrende smil, selv i traumatiske situationer, og det beroliger. Igennem disse mange måneder har denne adfærd været vedholdende og konsekvent, ikke et surt fjæs eller vrissen bemærkning, heller ikke kollegaerne indbyrdes, så vidt jeg har hørt. Man kan bluffe en enkelt dag, og der er nogen man altid kan bluffe, men så konsekvent som dette her? Så er det ægte.
• Kollegaerne kan finde løsninger på komplekse problemstilinger, hvis et bestemt hjælpemiddel eller udstyr mangler, hvad kan så løse opgaven? Hvis vi, der er her nu, ikke har den nødvendige viden, hvem kan vi så spørge? Er der et eksperiment, vi kan foretage?
• Kollegaerne er ikke stive i deres tilgang til arbejdet, man tager den opgave op, der er behov for – lige nu. Jeg ved ikke, hvor mange gange jeg har observeret, at man for eksempel har manglet et hjælpemiddel af en slags, og i stedet for at gå ind i procedurer om at få tingene bestilt og de “rigtige” til at hente det, så kridter en af kollegaerne skoene og smutter ned i skadestuen og organiserer sagerne. Eller et tilfælde, hvor en anden afdeling havde afleveret et stykke sub-standard arbejde, en sygeplejerske kontaktede afdelingen for at få det udbedret, så gik der formalia i det. Den anden afdeling ville kun gøre noget hvis en overlæge henvendte sig. “Hvad er det for noget pjat, vi rydder da også op efter os selv”, blev der sagt her, og så gjorde overlægen i afdelingen det selv – lige nu.

Vi ved fra forskellige studier i netop engagement (som især Gallup har stået for i mere end 20 år) at højt engagement går lige på bundlinien af alle de nøgleparametre, man kan drømme om at måle en organisation på: Brugertilfredshed, økonomiske resultater, mindre sygefravær og stress, færre arbejdsulykker og ikke mindst at folk bliver længere i jobs, der opleves som engagerende.

Indvendig motivation

Et begreb, som også ofte bruges i denne sammenhæng er indvendig motivation (Engelsk: Intrinsic Motivation) i modsætning til udvendig motivation, der defineres som penge og anden belønning. Indvendig motivation ligger tæt op ad engagement. Man taler ofte om, at for at den indvendige motivation skal blomstre, så skal der være tre ting på plads:

• Et tydeligt formål. I sundhedssektoren redder og forbedrer man liv, så det bliver ikke bedre end det. Men billedet kan udviskes især af bureaukratisk adfærd, hvor folk gradvist kan få fornemmelsen af, at det er nu reglerne, der er vigtigere end patienterne.
• Autonomi, den enkelte skal have mandat til at gøre ting og sager, man skal ikke spørge om alt, man skal ikke mikro-styres og man skal altid kigges over skulderen. Den enkelte har behov for at opleve, at “jeg betyder noget”.
• At mestre faget, den enkelte har behov for at opleve, at kunne vokse til et større og større kompetenceniveau – at der er tid og plads til faglig stolthed.

På afdelingerne her i Vejle springer disse tre faktorer også i øjnene. Man minder hele tiden hinanden om det tydelige formål med det, der gøres. De mere senior kollegaer viser hele tiden de mindre erfarne, hvad der skal gøres, men også hvorfor.

Der er et stort ansvar lagt ud til folk tæt på patienterne. En læge sagde: “ Når vi har sat den sidste tråd i efter operationen, så tager sygeplejerskerne over, de styrer helingsprocessen, de ved bedst.” Helt ned på små ting, den, der er hos patienten i dag, reagerer – lige nu – på de specielle opgaver, der måtte være i dag. Der demonstreres, i den måde man taler på, respekt for alle de kompetencer og personer, der er i spil

Jeg har sjældent oplevet et sted, hvor hvert skridt stort set er en læreprocess i at lære nogen op, eller finde måder at gøre ting bedre på. Et vedholdende udsagn, som mange er kommet med er:

Her er godt at være, for vi får lov at gøre vores arbejde ordentligt.

Mange gange sagde min primære kontakt blandt sygeplejerskerne: “Vores nye kollega vil gerne lige se, hvordan vi gør med dit-og-dat som er specielt for dig, er det OK at jeg tager hende med?” Det var det selvfølgelig, men der står ikke pludselig en ubekendt person og roder med dig, hensigten bliver annonceret og jeg som patient kan sige, ja, forelså noget andet eller stille check-spørgsmål. Man er tryg ved hvad der sker.

Psykologisk Sikkerhed

Endelig i samme sfære finder vi begrebet Psykologisk Sikkerhed (eller tryghed). Det er især behandlet af professor Amy Edmondson fra Harvard. Dette er en forudsætning for engagement og indvendig motivation.

Begrebet dækker over at ingen skal straffes for at indrømme en fejl, ingen skal straffes for at bede om hjælp og ingen skal straffes for at foreslå en bedre måde at gøre tingene på. Grundlæggende, det er OK at være mig her og lukke min mund op.

Da rejsen var så lang, og vi talte om så mange ting, fik jeg lov til at spørge ind til den psykologiske sikkerhed baseret på Amy Edmondson’s standard spørgsmål (nogle af dem er vendt negativt):

• Hvis du laver en fejl i dette team, så bliver du set skævt til.
• Medlemmerne af dette team er i stand til at bringe problemer og svære udfordringer frem i lyset.
• Folk på dette team tager nogle gange afstand fra andre, fordi de er anderledes.
• Det er OK og sikkert nok at tage en beslutning med en risiko i dette team.
• Det er svært at bede de andre team medlemmer om hjælp.
• Ingen på dette team ville opføre sig på en måde, der ville underminere min indsats.
• Når jeg arbejder sammen med medlemmer af dette team, så bliver mine specielle evner værdsat og udnyttet.

Jeg forventede et positivt resultat, jeg havde oplevet så mange små positive ting: En kollega sidder fast i en opgave eller har lavet en fejl og får hjælp, beder om yderligere forklaring om dette eller hint eller siger: “Jeg har tænkt mig at gøre sådan og sådan, er der nogen, der har bedre ideer?” – en invitation til at blive korrigeret men også til andre om at bidrage.

En lidt mere alvorlig sag: Lige før en operation, hvor kollegaen, der skulle starte bedøvelsesprocessen, pludselig sagde: “Hov, der står ikke noget om sådan-og-sådan en blokade, det gør vi da normalt ved disse operationer. Er der nogen, der ved hvorfor?” Det var der ikke. Så fik de fluks fat i anæstesi overlægen og jaget ham ud af et møde. Der var så en god forklaring. Men det var imponerende, at opmærksomheden var der, og at man turde udfordre overlægen.

Jeg blev da heller ikke skuffet, vi fik 46 besvarelser, alle kollegaer faldt i top 20% eller top 40%, hvilket er usædvanligt godt. Det spørgsmål, der opnåede den bedste score var, “Det er svært at bede de andre team medlemmer om hjælp”, det var der ingen der syntes.

Er alt så bare perfekt? Nej bestemt ikke, vi konstaterede også også nogle ting, som overraskede folk, og det filosoferes der så over nu. Hvordan kan disse områder eventuelt forbedres?

Men set fra min ølkasse, så spiller disse afdelinger i Vejle alligevel seriøst i superligaen sammenlignet med andre steder, jeg har observeret.

Konklusion

Hvordan kan det være, at der er sådan en oase i Vejle? For det første er det noget, der har udviklet sig over ret lang tid, har jeg forstået. Dernæst så opfører de, der naturligt har autoritet og kompetence, sig ikke dominerende; der er ikke frygt for overlægen. Der er ikke et traditionelt magthierarki, hvor ordrer og kontrol bare rippler ned ad.

Det er min helt klare overbevisning, at vi kunne få voldsomt mere for pengene i vores sundhedssektor, hvis der var mere af denne kultur rundt omkring. Vi ville også beholde de kvalificerede medarbejdere væsentlig længere.

Men det kræver at nogle giver slip på magtpositioner og måske endda privilegier. Det kræver også, at der er en konsekvent indsats for at forhindre, at planøkonomi, bureaukrati og regelrytteri breder sig som skvalderkål i institutionerne, for det er nemlig det allernemmeste at lade ske.

De steder, hvor de bureaukratiske skvalderkål er i fuldt flor, er der desværre kun at gå igang med lugejernet, kun sjældent kan disse podes om til nytteplanter, men det skal da prøves. I Danmark er vi planøkonomer, vore højere undervisningsinstitutioner har en lang tradition for at promovere dette. Det fører uværgerligt til adskillelse af tænkning og handling, til en tilstand med management som et aristokrati adskilt fra der hvor tingene sker. Siden 50’erne hvr vi vidst at det kunne gøres bedre.

Så spørgsmålet til dem, der sidder i lederpositionerne idag er: Er I villige til det?

Hvis det at tjene andre er under din værdighed, så er det at have en lederrolle udenfor din rækkevidde.

Ukendt Forfatter

Read more

1. Interview med Kurt i Vejle Amts Folkeblad
2. Facebook tråd om VAF artikclen
3. Horsens hospital https://www.zetland.dk/historie/se6Dkg1Q-ae6Ewl5D-dc793