Agile Lean Leadership principperne gør en organisation mere modstandsdygtig og skaber bæredygtig værdi for alle parter. Principperne giver en pålidelig og innovative måde at arbejde på og sætter organisationen i stand til at reagere hurtigt i en tid med mange forandringer.
Agile Lean Leadership (ALL) er som udgangspunkt et tankesæt, der handler om, hvordan vi håndterer udfordringer og muligheder, især når vi arbejder sammen med andre i organisationer.
Det begynder med en erkendelse af, at meget af det vi a
rbejder med i dag, befinder sig i det komplekse domæne, hvor der kun er fragmenteret viden tilgængelig, men hvor vi dog stadig er nødt til at handle, ud
fra den viden vi har. Det er en illusion, at vi kan have kontrol over alle de detaljer vi gerne vil have overblik over, og derfor bliver arbejdsprocesser med omfattende og detaljefokuserede planer og budgetter dømt til at mislykkes.
Selvom topstyret ledelse har været den mest styrende stil siden den Industrielle Revolution, så har det altid faldet folk meget naturligt at løse komplekse problemer ved at dele idéer og samarbejde med hinanden. Nu hvor den ‘Industrielle Tidsalder’ er ved at nå sin afslutning, så er det tid til at introducere nye (eller egentlig ældre) måder at anskue det at få en organisation til at fungere optimalt på.
Agile Lean Organisationer arbejder i selvorganiserende teams, hvor hvert medlem anses for at bidrage med noget værdifuldt og hvor hvert medlem bruger sine færdigheder til at at fremme teamets fælles mål. Teamet har et klart formål men er selvstyrende og har også ansvar for at udvikle deres egen iboende motivation til at mestre nye færdigheder og skabe meningsfulde resultater.
Læs mere om Agile Lean Leadership her:
Det følgende er de ledelsesværdier og principper som driver Agile Lean Organisationer.
Værdier
Værdierne afspejler det dybeste svar på "hvorfor"-spørgsmålet. Det er en fordel at være enig om disse, når man arbejder sammen i en organisation.
Formål, tydeligt og umagen værd
En organisation er nødt til at have et mål at arbejde imod. Målet skal være størrer end et individ og det er afgørende, at målet er mere end blot at tjene penge. Det er nødvendigt for at kunne samle folk på den lange bane og for at interessenter oplever at organisationen er umagen værd. Målet afslører desuden organisationens egentlige værdier.
Bæredygtighed over hele linjen
En organisation er nødt til at have et langsigtet perspektiv på så meget som muligt. Dette indebærer at for at kunne kunne eksistere i lang tid, så skal der fjernes ting der bare fungerer som spild, og man skal undgå at dræne ressourcer, der er knappe. Desuden bør relationer og menneskelige evner opmuntres og opbygges og ikke slides op - da der også her tænkes på lange bane.
Modstandsdygtighed i alt
En organisation er nødt til at forvente forandring og uforudsigelighed. Strukturerne og kommunikationskanalerne er nødt til at kunne reagere hurtigt på nye udfordringer og muligheder. Alle bør være på udkig efter ny viden og det er nødvendigt med disciplineret refleksion for at kunne udrede den viden, der kommer ind. .
Respekt for mennesker
En organisation bør betjene dens kunder, ansatte, interessenter og samfundet som helhed med respekt. Det inkluderer at kunne give folk psykologisk sikkerhed og at tillade dem at vokse og udvikle sig og opnå tilfredshed og stolthed ved deres arbejde og de bidrag, de kommer med.
Principper
Principperne fungerer som påmindelser om, hvordan vi skal handle og tage beslutninger, hvis vi vil nærme os værdierne.
Et tydeligt formål, der er umagen værd
- Vær altid på alle niveauer tydelig omkring formålet, værdierne og de begrænsninger der er
- Oprethold en balance mellem den værdi der skabes for kunderne, de ansatte, interessenterne og samfundet som helhed
- Udvis integritet og stræb efter at opbygge tillid i relationer
- Husk at kunden er den endelige dommer over produktets kvalite
Gennemsigtighed og synlighed
- Oprethold et uhindret flow af information der går op, ned og sidelæns
- Vær i løbende dialog med kunderne for på bedste vis at kunne forstå deres ønsker og behov
- Oprethold en kort og effektiv kommunikationskanal mellem kunderne og organisationen - undgå unødvendige mellemled
- Skab optimal visualisering af modeller, mål, status, fremskridt og forhindringer
En kultur af konstant læring
- Stræb efter at se og forstå observationer i deres fulde kontekst - som et system
- Vær oprigtigt dedikerede i forhold til at skabe en kultur af konstant forbedring og konstant læring
- Stræb efter at at kunne tage kollegiale beslutninger, og bevar et princip om at ansvar skubbes så langt ud, som der er folk til at bære det
- Skab en balance mellem struktur og standarder overfor innovation og ledningsevne
Respekter mennesker og opbyg relationer
- Understøt som princip at folk har ret til at opbygge en faglig stolthed og at have en vis grad af selvbestemmelse, så de opmuntres til at nå deres fulde faglige potentiale
- Vær villig til at støtte og betjene kollegaer, ansatte, kunder og leverandører; ledelse er at tjene andre – ikke et privilegium
- Bevar det lange perspektiv i forhold til andre mennesker og relationer; skab psykologisk sikkerhed og tryghed
- Vær transparent og brug aldrig frygt som et ledelsesredskab, da frygt fremprovokerer fordrejning af data og systemer
God Praksis og Mønstre
Teamet eller Cirklen
I ALL bruger vi Teams som den operationelle enhed. Teams er tværfunktionelle, designet til at have stor sammenhæng internt men kun svag kobling til og afhængighed af omverdenen, så de kan fungere næsten helt af sig selv, ligesom en lille virksomhed.
Vores Team-koncept er hentet fra det Klassiske Scrum Team, som vi har generaliseret og kaldet en “Cirkel”. Rollen som Commanding Officer svarer til Product Owneren i Scrum, som altid ser ud imod kunderne, konkurrenterne og samfundet som helhed. Rollen som Executive Officer er sammenlignelig med Scrum Masteren i Scrum. Det tværfunktionelle, selvorganiserende Team besidder færdighederne til at levere, hvad end der er på Cirklens Backlog. For mere information om Scrum og Agile læs her… og her…
Hver Cirkel har et Manifest og Relationer med andre Cirkler (hvilket kunne være Leverandører og Kunder). Cirklen opretholder sit Manifest, som angiver det arbejde de udfører, hvem medlemmerne er, hvem de betjener og hvordan de spiller sammen med andre. Dette Manifest er tilgængeligt for hele organisationen og kan regelmæssigt modificeres i takt med at omstændigheder ændrer sig.
Når en Cirkel har relationer med andre Cirkler, så kan de “Delegere” projektleverancer til hinanden. Dette er kanaler, hvorigennem værdi bevæger sig i Værdistrømmen. En relation har også et manifest, som dokumenterer forventningerne på begge sider af delegeringen.
Nogle Cirkler kan vælge at arbejde med Scrum, andre med Kanban eller en kombination af Scrum og Kanban, alt efter, hvad der passer bedst til, det arbejde de udfører. Under alle omstændigheder så forventes de dog at følge praksissen med iterationer (eller kadencer) i deres planlægning, review og retrospektiv. De forventes også at have fokus på at gøre deres arbejde så transparent som muligt.
Organisationen – Team of Teams
Når vi begynder at sætte Cirkler sammen i en organisation, så opstår der nye mønstre. Vi bruger oftest en illustration som denne til at forklare det:
Værdistrømmen – de Primære Cirkler
Kunder
Cirkel Manifestet for Kunder beskriver hvem de er, deres værdier og deres krav.
Perifere Cirkler
Perifere Teams er skabt med kunderne for øje. Det er Cirkler, som er små Teams, der besidder de færdigheder, der er nødvendige for på bedste vis at betjene kundernes behov. Det er en fordel at holde teamene små. Sommetider er det bedre at hente hjælp fra andre Teams ved at delegere projektleverancer i stedet for at udvide de enkelte teams, så de bliver for store. Det kan også være en idé at skalere en Cirkel op til at indeholde flere Teams.
Cirklerne i Centrum
Cirklerne i Centrum servicerer andre Cirkler i organisationen (typisk dem i Periferien). De udfører ydelser såsom marketing, administration, HR, lovmæssig support og platforme eller ydelser, som er almene for flere produkter. Deres “kunder” er interne i organisationen. Når eksterne leverandører er involveret, kan Cirklerne i Centrum dog også have afhængigheder eller interaktioner med dem.
Hver Cirkel har et Manifest, som beskriver “Hvorfor” cirklen findes, “Hvem” de betjener og “Hvad” de udfører. Manifestet bør inkludere information om Cirklens aktiviteter, artefakter og betingelser.
Cirkel-opbygning og -arkitektur er en kollaborativ proces, som ofte tager flere iterationer, før der opstår enighed om det endelige design. Dette kræver alles involvering ikke kun ledelsen
Level 2 Cirkler
Level 2 Cirkler har som funktion at koordinere interaktioner mellem Cirkler og at håndtere problemstillinger, konflikter og muligheder som enten er uforudsete eller ikke kan håndteres direkte mellem Cirkler. De falder ind under de kategorier, der er beskrevet nedenfor:
Cirklen for Taktisk Resolution
Ligesom navnet indikerer, så er denne cirkel designet til at løse taktiske problemstillinger, som ikke kan håndteres af individuelle Cirkler. Dette forum inkluderer typisk en XO og forskellige teammedlemmer, der repræsenterer andre teams. De mødes regelmæssigt for at diskutere problemstillinger, der findes på tværs af teams såsom afhængigheder, forhindringer og planlægnings-anliggender. Indenfor Scrum er dette forum kendt under navnet Scrum of Scrums.
Cirklen for Strategisk Resolution
Denne cirkel er skabt for at løse strategiske problemstillinger. Det kan have at gøre med krav fra kunder, prioritering, produkt specifikationer, ressource problemstillinger and andre forretningsmæssige anliggender, som ikke kan håndteres af andre Cirkler og derfor skal eskaleres.
Denne cirkel er sammensat af CO’er (eller Product Ownere) fra de Level 1 Cirkler det er relevant for og inkluderer desuden en XO. En af CO’erne kan udpeges til at have mandatet til at kunne afslutte og tage den endelige beslutning om et anliggende, hvis en diskussion skulle gå i hårdknude.
Cirklen for Operationel Resolution
Denne Cirkel er sammensat af XO’er (Scrum Mastere i Scrum) som mødes for at løse problemstillinger, der er relateret til processer, forhindringer og forbedringer, som ikke kan løses på det Primære Niveau. Beslutninger tages ud fra et bredt organisatorisk perspektiv, så de kan have betydning for mere end en Cirkel. Ligesom med Cirklen for Strategisk Resolution, så har en af deltagerne mandatet til at agere som den endelige dommer, hvis der er brug for det.
Sekundære Cirkler
Indenfor traditionelle hierarkiske organisationer bliver de, der har lignende færdigheder eller kompetencer grupperet i de samme afdelinger. Team-baserede organisationer står som en kontrast til denne opdeling, da den organisatoriske opdeling her afspejler at arbejdet ofte befinder sig i det Komplekse Domænet og at folk derfor i stedet arbejder tværfunktionelt i funktionelle grupperinger med henblik på at koncentrere sig om værdistrømmen og færdiggørelse af leverancer og services til kunderne.
Ulempen ved denne team-baserede form for organisering er det tab af kammeratskab og den vidensdeling, der nogle gange opstår, når folk med lignende interesser finder sammen. Løsningen til dette problem findes i de Sekundære Cirkler, hvor teammedlemmer fra Primære Teams mødes for at diskutere anliggender, der befinder sig på tværs af cirkler inden for deres særlige færdigheds- og ekspertise område. Dette er afbilledet på illustrationen ovenfor med den stiplede orange linje.
Konceptet er velkendt i mange agile implementeringer og er blevet kaldt Praksisfælleskaber (Communities of Practice) eller Laug (Guilds). Sommetider opstår disse Cirkler spontant på grund af et behov i de Primære Cirkler og sommetider bliver de formaliserede, fordi de leverer værdifulde input.
Ydermere
Der er mange detaljer, som der skal håndteres, nogle af dem er ikke ikke særlig anderledes i forhold til klassiske organisation og nogle er meget anderledes:
- At inkludere folk via invitation og derfor behandle dem som voluntører
- Principperne for delegering og prioritering set fra modtagerens side
- Principperne for eskalering for taktiske, strategiske og operationelle anliggender
- Håndtering af kriser, midlertidige teams og crews
Skabeloner og værktøjer
Agile Lean Leadership tilbyder også en hel række artefakter, skabeloner, arbejdsgruppe metoder og andre praktiske ting, som kan bruges til at støtte op om de forskellige praksisser, principper og i sidste ende værdierne.
Det er ikke kun ALL, der har eller bruger disse, men de er meget nyttige i forhold til at implementere ALL. Nogle af de vigtigste er:
- Visions Tavlen eller Lean Canvas
- Den Strategiske Road Map for en cirkel eller samlet for hele organisationen
- Estimeringsredskaber
- Skabeloner til ansættelse og kompensation
- Skabeloner til kunde- og leverandørkontrakter.s
