Agile Lean Leadership i nøddeskal

Agile Lean Leadership (ALL) er en overordnet forståelsesramme til, hvordan hele organisationer kan bygges på Agile og Lean principper og derved opnå de samme fordele som Scrum tilfører på Team-niveau. Derfor kan det siges at: 

ALL er en måde at skalere Agile, Lean og Scrum ud i hele organisationen.

ALL er især for organisationer, der arbejder med komplekse problemstillinger og arbejdsopgaver, hvor konteksten ofte ændrer sig, og der er brug for nye perspektiver. Den slags organisationer er nødt til at kunne tage hurtige beslutninger om operative og innovative strategier for at være modstandsdygtige. ALL er også for organisationer, der har en høj grad af vidensarbejde, hvor der er et behov for bæredygtig kommerciel stabilitet og langsigtede relationer med ansatte, kunder og leverandører.  

ALL organisationer er et netværk af Teams, der erstatter den traditionelle hierarkiske kommando-kontrol struktur.  

Scrum definerer et sæt positive begrænsninger, der skaber gode trivselsbetingelser for teams og gør det muligt at producere værdi udover det forventede. På samme måde definerer ALL et sæt positive begrænsninger og praksisser. Det er blot én måde at komme i gang med en fælles udvikling mod læring og konstant forbedring, der er mange andre at vælge også, men denne er enkel og afprøvet. Det følgende afsnit gennemgår, hvordan en organisation kunne overveje at organisere sig agilt på. 

Værdistrømmen

I klassisk Lean stil fokuserer vi på Værdistrømmen:

Kunder. Først identificerer vi vores kunder. Vi skaber den bedst mulige forståelse af deres behov, og grupperer eller kategoriserer dem på en måde, så det giver mening, så de kan betjenes bedst muligt. De kan med fordel illustreres som Cirkler og beskrives i et Manifest.

Agile Kunde Cirkler. Derefter designer og sammensætter vi de Cirkler i vores organisation, hvis arbejde det er, at betjene de respektive Kunder optimalt. Vi samler folk med de bedste kompetencer, vi kan finde. Disse kaldes Agile Kunde Cirkler. De opererer på kanten af organisationen og betjener den virkelige verden af kunder. Cirklerne i organisationen fungerer med inspiration fra det klassiske selv-ledende Scrum Team, mere om dette følger senere. En sådan Cirkel har også et Manifest, der beskriver, hvad den gør og hvorfor.

  • En Agil Kunde Cirkel vil sommetider have brug for at flere folk arbejder på at opfylde den efterspurgte tjeneste end et mindre team kan opnå (5-9 medlemmer er oftest den mest optimale teamstørrelse). Cirklen kan derfor vælge at implementere den “Op-skalerede” model, hvor der er mere end et taktisk Team, der arbejder på at leverer produkter og services.
  • Agile Kunde Cirkler betjener og har en Relation med minimum en gruppe kunder. Sådanne relationer har også Manifester, der beskriver i detaljer, hvilken slags services, der leveres. 

Cirkler i midten. Oftest kan de Agile Kunde Cirkler ikke levere de efterspurgte produkter og tjenester alene, de ville blive for store og man mister derved fordelene ved det tætte lille Team i Cirklen. Derfor har vi oftest også Cirkler i midten af Organisatioen, disse har ikke kunder i den eksterne verden, men i stedet har de andre Cirkler i værdistrømmen som deres kunder. 

  • Disse Cirkler har også relationer med andre Cirkler. Dette definerer, hvem der kan Delegere projektleverancer til hvem. Sådanne relationer har Manifester, der beskriver, hvordan disse delegationer virker. 
  • Når der besluttes, hvordan en Cirkel skal designes – de kompetencer den skal indeholde og hvilken slags Delegationer Cirklen skal være involveret i – så skal der skabes en balance. Cirkler bør have “Høj intern sammenhæng og lav ekstern kobling.” 
  • Disse Cirkler i midten vil ofte betjene flere andre Cirkler. De er derfor nødt til at fungere på en “Nedskaleret” måde med ét Team, der betjener flere strømme af efterspørgsel og delegationer. Prioriteringen af hvad der er vigtigst at gøre først bliver mere kompliceret når flere – ofte modstridende – interesser skal balanceres.
  • De funktioner som i traditionelle hierarkiske organisationer implementeres som personale funktioner såsom administration, virksomhedsfinansiering, regnskabsførelse og HR vil oftest placeres i disse serviceorienterede Cirkler i midten.

Leverandører. Når det handler om leverandører af ikke-trivielle komponenter til Værdistrømmen i organisationen, er det en god idé også at illustrere disse som cirkler og præcist definere relationerne med dem. 

Alle disse Cirkler danner altså værdistrømmen: Kunder, organisationens egne primære Cirkler og leverandører. Blandt organisationens egne Primære Cirkler skelnes der mellem de der har direkte kundekontakt (Agile Kunde Cirkler) og de der leverer interne funktioner (Cirklerne i midten)

Det mest effektive ville være, hvis hver af kunde grupperingerne  kunne betjenes af én Agil Kunde Cirkel, som kun trak på grundlæggende tjenester fra en Cirkel i midten af organisationen. Det er dog sjældent muligt, så der bruges en del energi på at designe den bedste Værdistrøm af Cirkler. Det er naturligvis bedst at involvere dem, der skal arbejde i Cirklerne i deres design og  Teamets sammensætning; dette skaber både engagement og forpligtelse. 

Resolutions Cirkler – Afklaring mellem Cirkler

Størstedelen af alle ledelsesbeslutninger anbefales det at håndtere indenfor de Primære Cirkler eller bilateralt mellem dem. Alligevel vil der fra tid til anden være problemstillinger eller muligheder, som man ikke kan forholde sig tilstrækkeligt til på den måde. Derfor findes også muligheden for at Eskalere disse udfordringer til et sæt Cirkler, som har autoriteten til at løse den slags. De kaldes Resolutions Cirkler. De tager beslutninger med hele organisationen for øje, og de beslutninger, de kommer frem til, påvirker derfor samtlige Cirkler. Der er tre typer af disse Resolutions Cirkler: 

Cirklen for Taktisk afklaring. Denne Cirkel mødes fra tid til anden for at håndtere taktiske problemstillinger mellem Cirkler, så som afhængigheder og forhindringer. Gruppen består af teammedlemmer fra de forskellige Cirkler. I Scrum er dette forum kendt som Scrum of Scrums.

Cirklen for Strategisk afklaring. Denne Cirkel løser strategiske problemstillinger relateret til kundekrav, prioritering, produktspecifikationer eller ressourcefordeling. Cirklen er sammensat af Strategi Ejere fra Level 1 Cirklerne, og fungerer derfor ikke som en løsrevet gruppe ledere. Det er denne Cirkel, der tager sig af den langsigtede planlægning, investeringer, fordeling af midler etc.

Cirklen for Operationel afklaring. Denne Cirkel er sammensat af Operations Ejere som mødes for at løse problemstillinger, der er relateret til processer, forhindringer og forbedringer, som ikke kan løses på det Primære Niveau.

I en større organisation med mere end 10 Primære Cirkler eller mere end 200 ansatte, kan det desuden være nødvendigt med et sæt level 3 Cirkler.

Sekundære Cirkler til fagspecifikke opgaver

Værdistrømmen udgør organisationens primære formål. Der kan dog stadig være mange tværgående opgaver, som kræver arbejde på tværs af de Primære Cirkler. Hvis sådan et behov er permanent opstår de Sekundære Cirkler. 

En Sekundær Cirkel vil typisk blive dannet ud fra et bestemt fag eller ekspertiseområde såsom marketing, QA eller produkt arkitektur. Arbejdet i de sekundære Cirkler består typisk af møder om udfordringer og beslutninger, der befinder sig på tværs af cirkler inden for disse særlige færdigheds- og ekspertise områder. Deltagerne hører derfor hjemme i deres Primære Cirkler men mødes en gang om ugen eller hver anden uge omkring deres respektive fagområder. Hvis der er arbejde, der skal gøres, der ligger udover møderne, er det god praksis at opgaverne bliver delegeret tilbage til de Primære Cirkler, så arbejdet er synligt, og alle kan se hvor det kommer fra. 

Sekundære Cirkler bliver sommetider også kaldet Praksisfællesskaber eller Laug, og de har en vigtig funktion i en organisation, fordi de forebygger, at de Primære Cirkler begynder at blive en ny slags siloer, der kun har fokus på sit eget område.

Kortvarige Cirkler

En gang imellem er organisationer nødt til at tage sig af aktiviteter, der ligger udenfor deres normale rytme eller formål. Til den slags ekstraordinære aktiviteter eller specielle projekter kan Kortvarige Cirkler tages i brug. De kan også skabes, hvis en pludselig krise eller mulighed opstår. De, der arbejder i Kortvarige Cirkler, hører egentlig til i de Primære Cirkler, så arbejdet ses som en undtagelse og det bliver også signaleret til alle. Hvis et sådan projekt varer længere tid end 4-6 måneder og folk arbejder på det tæt på fuldtid, så bør der i stedet skabes en Primær Cirkel til formålet, som folk kan have “hjemme” i.

Indeni en Cirkel

De fleste Cirkler udformes stort set som det Klassiske Scrum Team. Cirklerne kan dog beslutte at arbejde udfra Kanban i stedet eller bruge en blanding af Scrum og Kanban:

Der er en grundlæggende rytme, kadence i arbejdet. Hvis Cirklen arbejder med Scrum kaldes dette et Sprint, ellers kaldes det en Iteration. Der er en Evalueringsrytme (Review cadence) hvor produktleverancer bliver evalueret af de, der gør brug af Cirklens ydelser eller produkter. Der er også en rytme i forhold til Retrospektive, hvor Cirklen reflekterer over forbedringer i forhold til processen. Der er tydelige kvalitetsstandarder og en tydelig definition af, hvornår noget er færdigt. 

Der er et par faste roller i en Cirkel:

  • Der er en Strategi Ejer (kaldet Product Owner i Scrum) som prioriterer arbejdet og har ansvar for investeringsafkastet. 
  • Der er et Team (kaldet Udviklere i Scrum) som har de nødvendige færdigheder og har ansvaret for faktisk at levere Cirklens produkter og tjenester. Opskalerede Cirkler har desuden mere end et Team.
  • Der er en Operations Ejer (kaldet Scrum Master i Scrum) som har ansvaret for processen, samarbejde og at skabe et miljø, hvor der læres og arbejdes på forbedring. 

Der er et sæt møder med fokus på planlægning, estimering og prioritering, evaluering og retrospektiv samt et dagligt taktisk stående møde, hvor Teamet synkroniserer deres arbejde.   

Der er nogle almindelige offentlige Artefakter som altid bruges i Cirklen. Cirklen kan også vælge at have flere ud over disse:

  • Hoved Backlog (kaldet en Product Backlog i Scrum) hvor alle produktleverancer er. Den ejes af Strategi Ejeren. 
  • Taktisk Backlog (kalder Sprint Backloggen i Scrum) hvor den daglige planlægning af arbejdet udfolder sig. Den ejes af Teamet. Den bliver sommetider også kaldet en Taktisk Backlog. 
  • Forbedrings Backloggen hvor alle forhindringer og forbedringer skrives op og priorities. Den ejes af Operations Ejeren.
  • Cirkel Manifest som beskriver hvad Cirklen er for en, hvad den arbejder med og hvordan man kan modtage dens tjenester. Dette skaber gennemsigtighed for hele organisationen.

Praksis detaljer

Et par af praksisserne nævnt ovenfor fortjener lidt ekstra forklaring:

Delegering. Når en Cirkel efterspørger en produktleverance af en anden Cirkel kaldes dette en “delegering”. Der findes en præcis beskrivelse af ansvarsfordelingen, når det sker. Det er blandt andet den Cirkel, der modtager forespørgslen, som nu har ansvaret for at holde den delegerende Cirkel opdateret om statusændringer i forhold til leverancen. 

Eskalering. Hvis en problemstilling eller udfordring mellem Cirkler vokser sig større, end et individuelt Teammedlem kan håndtere, beder medlemmet Operations Ejeren om hjælp. Hvis de konkluderer, at dette bør håndteres i en større sammenhæng med alle Cirklerne, så eskaleres det til den relevante Resolutions Cirkel. 

Sekundære Cirkler. Når Cirkler identificerer beslutninger eller produktleverancer, som bør laves i fællesskab, placerer de denne produktleverance i den relevante Sekundære Cirkel. Et eksempel på en sådan opgave kunne være at tage beslutninger om en fremtidig version af organisationens grafiske profil. 

Opskaleret Cirkel. Sommetider giver det mening (hvis det giver den højeste interne sammenhæng og mest begrænsede eksterne kobling) at have flere Teams i en Cirkel, som arbejder udfra den samme Hoved Backlog. Det kan selvfølgelig ændre hvordan og hvornår møder kan afholdes, og det giver noget ekstra kompleksitet, men det kan stadig være det bedste bud på, hvordan der skabes balance.

Værdier

Hele Agile Lean Leadership bygger på nogle enkle værdier

  • Formål – tydeligt og umagen værd
  • Bæredygtighed over hele linjen
  • Modstandsdygtighed i alt
  • Respekt for mennesker

Respekt for mennesker betyder, at under normale omstændigheder bør ingen enkelt person diktere alle betingelser for arbejdet, og det forudsætter at alle medarbejdere vægter deres forpligtelser højt. Dette er grundforudsætninger for selvledelse, og det er afgørende for folks indre motivation, at der er personlig autonomi og et miljø af gensidig respekt på arbejdspladsen. 

Print Friendly, PDF & Email