Agile Lean Leadership er en moderne måde at strukturere organisationer på, så de bliver mere modstandsdygtige og får fokus på at skabe bæredygtig værdi for alle, der er involveret, også i tider med stor forandring. ALL er en tilgang til organisatorisk ledelse og struktur som både er pålidelig og innovativ. Den styrker organisationens tilpasningsevner, fokus på læring og forbedring mens organisationens formål stadig bliver holdt for øje.

Hvad er Agile Lean Leadership

Agile Lean Leadership (ALL) er som udgangspunkt et tankesæt, der handler om, hvordan vi håndterer udfordringer og muligheder, især når vi arbejder sammen med andre i organisationer

Dave Snowden’s Cynefin

Dette begynder med at etablere et fokus på kunden, brugeren eller hvem end, vi betjener med vores produkt. Det primære fokus er på Værdistrømmen som er kendt fra Lean. Mange udfordringer bliver automatisk mindre, hvis dette bliver det primære fokus.

Derefter kommer erkendelse af, at meget af det vi arbejder med i dag, befinder sig i det komplekse domæne, hvor der kun er fragmenteret viden tilgængelig, men hvor vi dog stadig er nødt til at handle, ud fra den viden vi har. Det er en illusion, at vi kan have kontrol over alle de detaljer vi gerne vil have overblik over, og derfor er vi nødt til at arbejde på en iterativ facon for at finde vejen frem.

Derefter opbygger vi nogle “konstruktive begrænsninger” som hjælper os med – gennem handling – at komme frem til nye måder at tænke på og som støtter op om vores evner til at skabe mening og tage rationelle beslutninger; noget der fungerer som en modvægt mod at være alt for påvirket af psykologiske biaser som organisation.

Agile Lean Organisationer arbejder i selv-organiserende Cirkler med teams, hvor hvert enkelt medlem ses som en værdifuld bidragyder, der bruger sine evner til gode for Cirklens samlede mål. De har selvstændighed, et formål og mandat til at udvikle deres egen iboende motivation til at udvikle nye færdigheder og meningsfulde resultater.

Værdier

Værdierne repræsenterer forskellige elementer af svar på “hvorfor” arbejdet udføres og giver mening. Organisationen står langt stærkere, hvis der kan opnås bred opbakning til disse værdier fra hele organisationen.

Formål – tydeligt og umagen værd

En organisation er nødt til at have et formål at arbejde imod. Målet og formålet bør være større end et enkelt individ og det er afgørende, at målet er mere end blot at tjene penge. Det er nødvendigt for at kunne samle folk på den lange bane og for at interessenter oplever organisationen og formålet som umagen værd. Formålet afspejler desuden organisationens egne egentlige værdier.

Bæredygtighed over hele linjen

Bæredygtige organisationer er nødt til at have et langsigtet syn på næsten alt. De bør stræbe efter at fjerne spild, at undgå at dræne knappe ressourcer og have fokus på at opbygge relationer og menneskelige evner på den lange bane.

Modstandsdygtighed i alt

En organisation er nødt til forvente forandring og uforudsigelighed. Strukturerne og kommunikationskanalerne er nødt til at kunne reagere hurtigt, når organisationen står over for både nye muligheder eller udfordringer. Alle bør være på udkig efter ny viden, og der bør skabes tid og rum til disciplineret refleksion for at kunne se sammenhængene og meningen bag ting.

Respekt for mennesker

En organisation bør betjene sine kunder, ansatte, interessenter og samfundet som helhed med respekt. Det inkluderer at skabe et miljø, hvor der er psykologisk sikkerhed, hvor tvang og frygt undgås, så der er de bedste arbejdsbetingelser, der giver plads til faglig og menneskelig udvikling  samt at kunne opleve glæde og stolthed ved sit arbejde.

Principper

Principperne er påmindelser om, hvordan der bedst tages beslutninger og handles for at nærme sig værdierne.

Et tydeligt formål, der er umagen værd

  1. Vær altid, på alle niveauer tydelig omkring formålet, værdierne og begrænsningerne.
  2. Oprethold en balance mellem den værdi, der skabes for kunderne, de ansatte, samfundet og interessenterne.
  3. Hold fast i og udvis moralsk integritet og stræb efter at opbygge tillid.
  4. Husk altid at den endelige dommer af et produkt eller en service er kunden.

Gennemsigtighed og synlighed

  1. Oprethold en uhindret strøm af information, der går op, ned og sidelæns.
  2. Vær altid i dialog med kunderne for fuldt ud af kunne forstå, hvordan de på bedste måde kan betjenes.
  3. Forkort informationsvejen mellem kunderne og organisationen.
  4. Skab de bedst mulige visualiseringer af modeller, mål, status, fremskridt og forhindringer.

Institutionaliseret læring

  1. Stræb efter at se og forstå fakta ud fra hele sammenhængen – som et system.
  2. Oparbejd og oprethold en dedikeret indsats for konstant forbedring og læring.
  3. Stræb efter kollegiale beslutninger; skub ansvar så langt ud som der er mennesker, der kan bære det.
  4. Skab balance mellem struktur og standarder på den ene side og tilpasningsevne og innovation på den anden.

At udvise respekt og udvikle mennesker og relationer

  1. Lad folk opnå faglig stolthed og en vis grad af autonomi, så de oplever at kunne bidrage med deres fulde potentiale.
  2. Vær villig til at betjene kollegaer, underordnede, kunder og leverandører; ledelse er tjeneste.
  3. Hav et langt perspektiv i synet på mennesker og relationer; skab psykologisk sikkerhed.
  4. Vær transparent og brug aldrig frygt som et ledelsesredskab, da frygt kun fører til at data eller systemer bliver forvrængede.

Praksisser og Mønstre

The Team or Circle

Cirklen

I Agile Lean Leadership bruger vi Teams som den operationelle enhed. Teams er tværfunktionelle, designet med stor intern sammenhængskraft og lav ekstern kobling, så de kan fungerer stort set selvstændigt, som en lille virksomhed.

Team-konceptet er taget fra det Klassiske Scrum Team, som vi har generaliseret og kaldet en “Cirkel”. Rollen som Commanding Officer svarer til Product Owneren i Scrum, som altid ser ud imod kunderne, konkurrenterne og samfundet som helhed. Rollen som Executive Officer er sammenlignelig med Scrum Masteren i Scrum. Det tværfunktionelle, selvorganiserende Team besidder færdighederne til at levere, hvad end der er på Cirklens Backlog.

Hver Cirkel har et Manifest og Relationer med andre Cirkler (hvilket kunne være Leverandører og Kunder). Cirklen opretholder sit Manifest, som angiver det arbejde de udfører, hvem medlemmerne er, hvem de betjener og hvordan de arbejder sammen med andre. Dette Manifest er tilgængeligt for hele organisationen og kan regelmæssigt modificeres i takt med at omstændigheder ændrer sig.

Nogle Cirkler kan vælge at arbejde med Kanban eller en kombination af Scrum og Kanban, alt efter, hvad der passer bedst til, det arbejde de udfører. Under alle omstændigheder så forventes de dog at følge praksissen med iterationer (eller kadencer) i deres planlægning, review og retrospektiv. De forventes også at have fokus på at gøre deres arbejde så transparent som muligt.

Organisationen – Et Netværk af Teams

Når vi begynder at sætte Cirkler sammen i en organisation, så opstår der nye mønstre. Cirkel arkitektur er en kollaborativ proces, hvor det ofte tager flere iterationer før der opstår enighed om det endelige design. Det kræver alles involvering, ikke blot ledelsen. Vi bruger ofte en tegning som denne til at forklare det:

Kort over Cirkel-relationer

Værdistrømmen – de Primære Cirkler

Kunder

Cirkel Manifestet for Kunder beskriver hvem de er, deres værdier og deres krav.

Perifere Cirkler

Perifere Teams er skabt med kunderne for øje. Det er Cirkler, som er små Teams, der besidder de færdigheder, der er nødvendige for på bedste vis at betjene kundernes behov. Det er en fordel at holde teamene små. Sommetider er det bedre at hente hjælp fra andre Teams ved at delegere projektleverancer i stedet for at udvide de enkelte teams, så de bliver for store.

Cirklerne i Centrum

Cirklerne i Centrum servicerer andre Cirkler i organisationen (typisk dem i Periferien). De udfører ydelser såsom marketing, administration, HR, lovmæssig support og platforme eller ydelser, som er almene for flere produkter. Deres “kunder” er interne i organisationen. Når eksterne leverandører er involveret, kan Cirklerne i Centrum dog også have afhængigheder eller interaktioner med dem.

Level 2 Cirkler

Level 2 Cirkler har som funktion at koordinere interaktioner mellem Cirkler og at håndtere problemstillinger, konflikter og muligheder som enten er uforudsete eller ikke kan håndteres direkte mellem  Cirkler. De falder ind under de kategorier, der er beskrevet nedenfor:

Cirklen for Taktisk Resolution. Denne Cirkel løser taktiske problemstillinger, som ikke kan håndteres af individuelle Cirkler.  Forummet indeholder teammedlemmer, der repræsenterer forskellige teams. De mødes regelmæssigt for at diskutere problemstillinger, der findes på tværs af teams såsom afhængigheder, forhindringer og planlægnings-anliggender. Indenfor Scrum er dette forum kendt under navnet Scrum of Scrums.

Cirklen for Strategisk Resolution. Denne Cirkel løser strategiske problemstillinger. Det kan have at gøre med krav fra kunder, prioritering, produkt specifikationer, ressource problemstillinger and andre forretningsmæssige anliggender, som ikke kan håndteres af andre Cirkler og derfor skal eskaleres. Cirklen er sammensat af CO’er (eller Product Ownere) fra de Level 1 Cirkler det er relevant for og inkluderer desuden en XO. En af CO’erne kan udpeges til at have mandatet til at kunne afslutte og tage den endelige beslutning om et anliggende, hvis en diskussion skulle gå i hårdknude. 

Cirklen for Operational Resolution. Denne Cirkel er sammensat af XO’er (Scrum Mastere i Scrum) som mødes for at løse problemstillinger, der er relateret til processer, forhindringer og forbedringer, som ikke kan løses på det Primære Niveau. Beslutninger tages ud fra et bredt organisatorisk perspektiv, så de kan have betydning for mere end en Cirkel.

Sekundære Cirkler

Indenfor traditionelle hierarkiske organisationer bliver de, der har lignende færdigheder eller kompetencer grupperet i de samme afdelinger. Teambaserede organisationer står som en kontrast til denne opdeling, da den organisatoriske opdeling her afspejler at arbejdet ofte befinder sig i det Komplekse Domænet og at folk derfor i stedet arbejder tværfunktionelt i funktionelle grupperinger med henblik på at koncentrere sig om værdistrømmen og færdiggørelse af leverancer og services til kunderne. Ulempen ved denne teambaserede form for organisering er det tab af kammeratskab og den vidensdeling, der nogle gange opstår, når folk med lignende interesser finder sammen. 

Løsningen til dette problem findes i de Sekundære Cirkler, hvor teammedlemmer fra Primære Teams mødes for at diskutere anliggender, der befinder sig på tværs af cirkler inden for deres særlige færdigheds- og ekspertise område. 

Konceptet er velkendt i mange agile implementeringer og er blevet kaldt Praksisfællesskaber (Communities of Practice) eller Laug (Guilds). Sommetider opstår disse Cirkler spontant på grund af et behov i de Primære Cirkler og sommetider bliver de formaliserede, fordi de leverer værdifulde input.

Ydermere

Der er mange flere detaljer, som skal håndteres, som Agile Lean Leadership har svar til. Nogle af løsningerne er ikke særlig anderledes i forhold til klassiske organisationer og nogle er meget anderledes: 

  • At inkludere folk via invitation og derfor behandle dem som voluntører
  • Principperne for delegering og prioritering set fra modtagerens side
  • Principperne for eskalering for taktiske, strategiske og operationelle anliggender
  • Håndtering af kriser, midlertidige teams og crews
  • Arbejdsgruppe metoder
    • Fremtiden Baglæns (The Future Backwards)
    • Rituel uenighed (Ritual Dissent)
    • Agile Lean Cirkel Formation
    • Agile Lean Team Formation
  • Artefakter, skabeloner og redskaber
    • Vision Board eller Lean Canvas
    • Den Strategiske Road Map for en cirkel eller samlet for hele organisationen
    • Estimeringsredskaber
    • Kompetence matrix
    • Skabeloner for hensigtsmæssig uddelegering af arbejde 
    • Skabeloner til ansættelse og kompensation
    • Skabeloner til kunde- og leverandørkontrakter.
  • Agemba vores online værktøj, der giver radikal forbedring gennem synlighed og samarbejde

Print Friendly, PDF & Email